A HR funkció stratégiai szerepének megalapozása

A stratégiai üzleti partner szerepkör bizonytalansága

Napjainkban egyes vállalatok felső szintű vezetői a jelek szerint hajlandóak a korábbinál jelentősebb szerepet adni a HR menedzsereknek a stratégiai döntésekben. Kérdés azonban, hogy az utóbbiak menyire felkészültek az új feladatok megoldására. A humán erőforrás-menedzsment megváltozott szerepkörét a szakirodalomban és a gyakorlatban sokszor az "üzleti partner" és a "stratégiai gondolkodó" fogalmakkal szokták leírni, de az esetek többségében nem egyértelmű, hogy mit is jelent közelebbről az a törekvés, hogy a funkciónak "stratégiai üzleti partnerré" kell válnia.

Felmerül a kérdés, hogy talán a mérésre vezethető vissza az egész probléma, vagyis arra, hogy a HR vezetők nem a megfelelő tényezőket vagy mutatókat mérik. Általánosan elterjedt módszer olyan balanced scorecardok használata, amelyek a humán erőforrásokra vonatkozó és hagyományos pénzügyi mutatókat egyaránt tartalmaznak. A humánpolitikai balanced scorecardok jelentős része azonban túlzott mértékben az operatív mutatókra koncentrál, amilyen pl. a munkaerő-felvételi folyamat átlagos ideje és költsége, a befejezett értékelések aránya stb. Ezen értékeknek a figyelése kétségtelenül fontos dolog, a HR funkciót azonban nem viszi közelebb a stratégiai partner szerepéhez, inkább csak megerősíti azt az általános felfogást, hogy a humán erőforrás-menedzsment pusztán adminisztratív funkció. Ennek a helyzetnek a meghaladásához azokra a HR mutatókkal és mérőszámokkal kell elsősorban foglalkozni, amelyek a vállalat üzleti sikere szempontjából is központi jelentőségűek.

A HR vezetőknek tehát ugyanarra a két fő területre kellene koncentrálniuk, mint pénzügyi kollégáiknak: a hozamra és a növekedésre. A humán erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek az alábbi három forrásból tudnak gazdasági értéket létrehozni:

az alkalmazottak fluktuációja és megtartása,

termelékenység, vagyis a munkaerőköltségekhez viszonyított árbevétel,

a HR funkció és az ahhoz kapcsolódó tevékenységek költségei.

A három említett területhez könnyen rendelhetők mutatók, mivel az alábbi három ismert humánpolitikai célhoz kapcsolódnak:

a személyzet megszerzése, fejlesztése és megtartása,

teljesítményre ösztönzés, a teljesítmény mérése és jutalmazása,

a humán erőforrásokkal kapcsolatos költségek kézben tartása és csökkentése.

Valamivel bonyolultabb kérdés a növekedéssel kapcsolatos HR mutatók meghatározása, amelyeket ezenkívül mindig az adott vállalat egyéni helyzetére kell szabni. Létre lehet hozni azonban olyan HR mutatókat, amelyek - például a piaci részarányhoz hasonlóan - előre jeleznek trendeket, és becsléssel szolgálnak a jövőben várható bevételekre vonatkozóan. A jelenlegi ismeretek szerint a növekedésre vonatkoztatható legfontosabb HR mutatók az alábbiak:

vezetésfejlesztés, amely a vezetői és más fontos pozíciók betöltésére alkalmas jelöltek számával mérhető,

az alkalmazottak intellektuális és érzelmi elkötelezettsége munkájuk iránt,

sokszínűség (diverzitás), amely elsősorban a "tehetségek szűrőjén áteresztett" nők és etnikai kisebbségek számát (arányát) jelenti.

Brit kutatók közel 3000 vállalat vizsgálata alapján meghatározták, hogy mely HR módszerek és eljárások járulnak leginkább hozzá a teljesítmény és jövedelmezőség javításához. Az eredményeket a 4A modellnek elnevezett kritériumrendszerben foglalták össze, amely az alábbi négy elemből áll (az egyes elemek angol megfelelői A betűvel kezdődnek, innen a 4A modell elnevezés):

Hozzáférés (access). A munkaerő-felvételi folyamat minősége: jelentős és magas szintű erőfeszítések kiváló pályázók megszerzésére, olyan stratégiák és eljárások alkalmazása, amelyekkel biztosítható a legjobb alkalmazottak vállalaton belüli mozgásának folyamatossága.

Képesség (ability). A vállalat és alkalmazottai igényeire szabott hatékony és hosszú távú fejlesztési tervek. Ezek hatékonyságát folyamatosan figyelni kell. Természetesen kulcsjelentőségű kérdés ezzel kapcsolatban a munkaerő-állomány minősége is, amelynek mutatója például a diplomások száma (aránya).

Mentalitás, szemlélet (attitudes). Az alkalmazottak erőfeszítéseinek és törekvéseinek összehangolása a vállalati célokkal. Fontos szerepet játszanak ezen a területen az értékelések, a személyes beszélgetések és a vállalati teljesítményre vonatkozó javadalmazási stratégiák.

Alkalmazás (application). Az önállóság és az ötletek bátorítása.

A megfogalmazott cél, vagyis a stratégiai szerep kivívása szempontjából fontos, hogy a HR vezetők képesek legyenek ösztönző ötleteket adni, és bírálni az üzleti hasznot nem hozó döntéseket. Ehhez a különböző vezetői fórumokon a többiekkel azonos szintű intellektuális teljesítményt kell nyújtaniuk. A legfontosabb követelmény, hogy a humán funkcióban gyökerező szemléletet meghaladva el kell sajátítaniuk az üzleti szemléletet, egyébként visszasüllyednek a hagyományos, taktikai és adminisztratív (második) szintre, amely a humán erőforrás funkció átka volt évtizedeken át. Ahhoz, hogy a HR menedzserek jól láthatóan képesek legyenek hozzájárulni a vállalati értékalkotáshoz, az alábbi követelményeket kell teljesíteniük:

A vállalat tevékenységének mély megértése, aminek alapján a humán erőforrások funkció átfogóan tudja támogatni a vállalat működését.

Annak áttekintése, hogy miként kell kialakítani és a többivel összehangolni az egyes tevékenységeket, hozzájárulva a vállalat stratégiai kezdeményezéseinek sikeréhez.

Magas szintű szakszerűség a humántőke beruházások és a HR folyamatok területén, aminek alapján a HR funkció segíteni tudja az alkalmazottak és a szervezet döntéseit.

Egyedi nézőpont, amelynek köszönhetően a HR funkció "az ötletek kereskedőjévé" válhat, stratégiai előnnyé téve az embereket és a szervezeti folyamtok eredményeit.

A funkció úgy tudja megvalósítani a stratégiai partner szerepének fokozatos megvalósítását, ha a nyereségre és veszteségre koncentráló üzleti partnerré válik. Olyan tényezővé, amely visszavezeti a vállalatot ahhoz a szemlélethez, amely külső tényezőkre, a fogyasztókra és piacokra koncentrál, illetve arra, hogy miként tudna ezek számára értéket előállítani. Ennek a meglepő és hatalmas szerepnek a betöltéséhez a HR vezetőknek hozzá kell látniuk ahhoz, hogy a HR eszközök és módszerek vállalati eredményre gyakorolt hatását mérjék, és ne azt, hogy milyen módon befolyásolják magának a HR funkciónak a tevékenységeit. A munkaerő-felvételhez szükséges idő mérése helyett például azt kell mérni, hogy milyen követelményeket támaszt új piacok meghódítása a humán erőforrásokkal szemben, és hogy az utóbbiak milyen hozamokat eredményeznek.

Humánpolitikai Szemle 2008/6.