A HR funkció stratégiai szerepének megalapozása
A HR szakembereknek nem szabad beérniük a HR tevékenységekre és eredményekre kifejtett hatás mérésével, szélesebb üzleti-pénzügyi összefüggés-rendszerbe kell helyezniük a humán erőforrás-menedzsment értékelését. Cikkünkből kiderül, milyen követelményeket kell teljesíteniük ahhoz, hogy képesek legyenek hozzájárulni a vállalati értékalkotáshoz.
Napjainkban egyes vállalatok felső szintű vezetői a jelek szerint hajlandóak a korábbinál jelentősebb szerepet adni a HR menedzsereknek a stratégiai döntésekben. Kérdés azonban, hogy az utóbbiak menyire felkészültek az új feladatok megoldására. A humán erőforrás-menedzsment megváltozott szerepkörét a szakirodalomban és a gyakorlatban sokszor az "üzleti partner" és a "stratégiai gondolkodó" fogalmakkal szokták leírni, de az esetek többségében nem egyértelmű, hogy mit is jelent közelebbről az a törekvés, hogy a funkciónak "stratégiai üzleti partnerré" kell válnia.
Felmerül a kérdés, hogy talán a mérésre vezethető vissza az egész probléma, vagyis arra, hogy a HR vezetők nem a megfelelő tényezőket vagy mutatókat mérik. Általánosan elterjedt módszer olyan balanced scorecardok használata, amelyek a humán erőforrásokra vonatkozó és hagyományos pénzügyi mutatókat egyaránt tartalmaznak. A humánpolitikai balanced scorecardok jelentős része azonban túlzott mértékben az operatív mutatókra koncentrál, amilyen pl. a munkaerő-felvételi folyamat átlagos ideje és költsége, a befejezett értékelések aránya stb. Ezen értékeknek a figyelése kétségtelenül fontos dolog, a HR funkciót azonban nem viszi közelebb a stratégiai partner szerepéhez, inkább csak megerősíti azt az általános felfogást, hogy a humán erőforrás-menedzsment pusztán adminisztratív funkció. Ennek a helyzetnek a meghaladásához azokra a HR mutatókkal és mérőszámokkal kell elsősorban foglalkozni, amelyek a vállalat üzleti sikere szempontjából is központi jelentőségűek.
A HR vezetőknek tehát ugyanarra a két fő területre kellene koncentrálniuk, mint pénzügyi kollégáiknak: a hozamra és a növekedésre. A humán erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek az alábbi három forrásból tudnak gazdasági értéket létrehozni:
A három említett területhez könnyen rendelhetők mutatók, mivel az alábbi három ismert humánpolitikai célhoz kapcsolódnak:
Valamivel bonyolultabb kérdés a növekedéssel kapcsolatos HR mutatók meghatározása, amelyeket ezenkívül mindig az adott vállalat egyéni helyzetére kell szabni. Létre lehet hozni azonban olyan HR mutatókat, amelyek - például a piaci részarányhoz hasonlóan - előre jeleznek trendeket, és becsléssel szolgálnak a jövőben várható bevételekre vonatkozóan. A jelenlegi ismeretek szerint a növekedésre vonatkoztatható legfontosabb HR mutatók az alábbiak:
Brit kutatók közel 3000 vállalat vizsgálata alapján meghatározták, hogy mely HR módszerek és eljárások járulnak leginkább hozzá a teljesítmény és jövedelmezőség javításához. Az eredményeket a 4A modellnek elnevezett kritériumrendszerben foglalták össze, amely az alábbi négy elemből áll (az egyes elemek angol megfelelői A betűvel kezdődnek, innen a 4A modell elnevezés):
A megfogalmazott cél, vagyis a stratégiai szerep kivívása szempontjából fontos, hogy a HR vezetők képesek legyenek ösztönző ötleteket adni, és bírálni az üzleti hasznot nem hozó döntéseket. Ehhez a különböző vezetői fórumokon a többiekkel azonos szintű intellektuális teljesítményt kell nyújtaniuk. A legfontosabb követelmény, hogy a humán funkcióban gyökerező szemléletet meghaladva el kell sajátítaniuk az üzleti szemléletet, egyébként visszasüllyednek a hagyományos, taktikai és adminisztratív (második) szintre, amely a humán erőforrás funkció átka volt évtizedeken át. Ahhoz, hogy a HR menedzserek jól láthatóan képesek legyenek hozzájárulni a vállalati értékalkotáshoz, az alábbi követelményeket kell teljesíteniük:
A funkció úgy tudja megvalósítani a stratégiai partner szerepének fokozatos megvalósítását, ha a nyereségre és veszteségre koncentráló üzleti partnerré válik. Olyan tényezővé, amely visszavezeti a vállalatot ahhoz a szemlélethez, amely külső tényezőkre, a fogyasztókra és piacokra koncentrál, illetve arra, hogy miként tudna ezek számára értéket előállítani. Ennek a meglepő és hatalmas szerepnek a betöltéséhez a HR vezetőknek hozzá kell látniuk ahhoz, hogy a HR eszközök és módszerek vállalati eredményre gyakorolt hatását mérjék, és ne azt, hogy milyen módon befolyásolják magának a HR funkciónak a tevékenységeit. A munkaerő-felvételhez szükséges idő mérése helyett például azt kell mérni, hogy milyen követelményeket támaszt új piacok meghódítása a humán erőforrásokkal szemben, és hogy az utóbbiak milyen hozamokat eredményeznek.
Humánpolitikai Szemle 2008/6.
- 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. Részletek Jegyek
- 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI? Részletek Jegyek
- 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását. Részletek Jegyek
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
A reálbérek megtartása idén is kihívás lesz, de az év második felében már várható mérsékelt gazdasági növekedés, ami a toborzás... Teljes cikk
Az előző évhez képest több mint kétszeresére (18%-ról 38%-ra) nőtt azon vezérigazgatók aránya, akik úgy vélik, hogy a globális gazdasági... Teljes cikk
“Ne kívülről hozzuk be a tudást, hanem belül építsük ki a kompetenciákat, belső erőforrásokkal oktassuk, mert csak így fenntartható a... Teljes cikk
- Logisztika, beszerzés - mutatjuk, hogy alakulnak a fizetések és a nemek közötti bérszakadék 1 hónapja
- Így járulhat hozzá a HR a vállalati sikerhez: a HR-es mint az üzleti stratégiaalkotás résztvevője 1 hónapja
- Az üzleti gondolkodás fejlesztése a HR-ben 2 hónapja
- Stratégiai partnerségi megállapodást írt alá az NGM és a Joint Venture Szövetség 2 hónapja
- Gyakorlatorientált HR-képzés, piacképes diploma 3 hónapja
- A távmunka nem öli meg az üzleti utazást, csak átalakítja azt 3 hónapja
- Melyek a legnagyobb vezetési tanácsadó cégek? 4 hónapja
- Így változott a női vezetők aránya Magyarországon 5 hónapja
- Rangos nemzetközi üzleti versenyen nyertek a Corvinus hallgatói 5 hónapja
- Ha hirtelen távozik az ügyvezető: ekkor lép be az interim CEO 5 hónapja
- Hogyan tehető emberségessé az üzlet? 5 hónapja