A sikeres vezetők adatokkal beszélgetnek
Egy szervezetfejlesztő saját amerikai-magyar adatbányász csapatot épít, mert abban hisz, hogy egy skálázható, ismételhető és fenntartható cégnövekedés kizárólag adatvezérelten hozhat eredményt. A fejvadászként induló és jelenleg San Franciscóban is dolgozó Vojnits Bálint közgazdásszal, business coachal beszélgettünk.
Kezdjük a HR-es múlttal. Az egyszerre öt európai országban és Kaliforniában működő fejvadász és szervezetfejlesztő céged egy év garanciát vállalt azokért, akiket elhelyezett. Idegen emberekért miért vállaltál kockázatot?
A Human Value International (2001-2011) a régió vezető tanácsadó cége volt. Azért vállalt ilyen kockázatot, mert ezt diktálta a piac. A szolgáltatásért fizetett díj a megtalált és integrált személy éves bruttó fizetésének 25-30%-a, amiért cserébe etikailag is illik garanciákat vállalni, legalább a megtérülés erejéig, ami általánosan 1 év. Egy sikeres elhelyezés csak egyik feltétele az, hogy rátalálunk a potenciális jelöltre. A másik feltétel az integráció, ami a sikeres együttműködést és a ROI-t (Return on Investment, a befektetés megtérülésének mutatója - a szerk.) garantálja. Ehhez, a legtöbb esetben szükség van szervezetfejlesztésre is. Nekem már egy munkaköri leírásból kiderül, hogy mennyire van vagy nincs előkészítve az integráció. Ezért organikusan fejlődött ki a szervezetfejlesztési üzletágunk a kiválasztási üzletág mellett, sőt bevételben később meg is haladta azt. Multinacionális cégeknek dolgoztunk, ahol volt kellő érettség és támogatás, stratégia. Így épült egy 100+ nemzetközi ügyfélből álló stabil ügyfél portfóliónk 15 különböző iparágból.
Miért futott ennyire a szekér?
Egy dolgot említek. Elsőként jöttünk a szervezetfejlesztési piacra hálózatelemzési (network analysis) módszertan alapú diagnosztikai szolgáltatásunkkal, amely képes vizualizálni egyszerre több száz, vagy több ezer ember méretű szervezeten belüli szociális viszonyrendszert, a munkacsoportok közötti dinamikát, az informális vezetőket, az elakadási pontokat és szinte bármilyen dinamikát egy több száz, vagy ezer fős szervezetben. Olyan félreértéseket tisztáztunk, mint hogy hogyan és miben érdemes valakit támogatni, amikor nem hozza az értékmérő számait. Számos esetben kiderült, hogy akihez szervezetből a legtöbben fordulnak szakmai tanácsért, egyben informális vezető, ugyanakkor hivatalosan nincs pozícióban, a főnöke munkáját látja el, ugyanakkor nem erős delegációban, mindenkinek segít, végül a saját munkájára nem jut ideje. Ilyen és ehhez hasonló félreértéseket tisztáztunk.
Vojnits Bálint: Meggyőződésem, hogy senki másban, csak az adatokban bízhatunk
Mit javasolsz, hogyan fogjunk bele a humánerőforrás tervezésbe?
Annak ellenére, hogy a cash-flow egyik legmeghatározóbb eleme a humánerőforrás, cégek pont ezt nem tervezik meg, azért mert általában nincs hozzá objektív adat. A növekedési kihívás teljesítéséhez a kulcskompetenciákat kell összeállítani és megtervezni. Ehhez persze már kellenek üzleti célok, a célokhoz rendelhető üzleti folyamatok, és ismerni kell a megvalósításhoz szükséges tudás, készség és képesség halmazt a projekt-csapaton belül. A fő célfüggvényből kell kiindulni, majd meg kell tervezni az utat előre. Fontos, hogy mindig objektív adatokból építkezzünk.
Hogyan térképezted fel, milyen szakemberekre van vagy lesz szüksége egy cégnek?
Saját startup-módszerem a „dinamikus kompetencia térkép”: az iroda egyik falára függesztünk egy mágnestáblát, amikre különböző színű és méretű mágneses kivágható formákat (tag) rakunk fel. A tábla közepén jelöljük magunkat, a mi cégünket. Körülöttünk, megjelenítjük az összes olyan személyt egy-egy tag-el, aki a cég működése szempontjából szóba jön, vagy később szóba jöhet. Az alapítókat, családtagokat, barátokat, igazgatósági tagokat, befeketetőket, befolyásoló személyeket, sajtót, bloggereket, mindenkit...A személyek mellé megjegyzésként fűzzük a hozzá tartozó kompetenciát. A jelölt kompetencia az lesz, amit használni akarunk a cég növekedése szempontjából. Végül a cég-tag különböző méretű és színű egyéb tag-ekkel van körbevéve különböző távolságra, attól függően éppen melyik milyen fontos számomra. Ezek a személyek a mágnestáblán mozgathatóak, ahogy a dinamika változik. A különböző színek segítenek osztályozni a tag-eket, vagyis más színnel jelölöm a fejlesztő mérnököket, a tanácsadókat, a sajtót stb. Ennek végeredménye, hogy mindig rajta van a szemem minden olyan kompetencián, amire a cégnek szüksége van, vagy szüksége lesz.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A sikeres vezetők adatokkal beszélgetnek
2. oldal - A magyarok adatokkal beszélgetnek
A Human Value International (2001-2011) a régió vezető tanácsadó cége volt. Azért vállalt ilyen kockázatot, mert ezt diktálta a piac. A szolgáltatásért fizetett díj a megtalált és integrált személy éves bruttó fizetésének 25-30%-a, amiért cserébe etikailag is illik garanciákat vállalni, legalább a megtérülés erejéig, ami általánosan 1 év. Egy sikeres elhelyezés csak egyik feltétele az, hogy rátalálunk a potenciális jelöltre. A másik feltétel az integráció, ami a sikeres együttműködést és a ROI-t (Return on Investment, a befektetés megtérülésének mutatója - a szerk.) garantálja. Ehhez, a legtöbb esetben szükség van szervezetfejlesztésre is. Nekem már egy munkaköri leírásból kiderül, hogy mennyire van vagy nincs előkészítve az integráció. Ezért organikusan fejlődött ki a szervezetfejlesztési üzletágunk a kiválasztási üzletág mellett, sőt bevételben később meg is haladta azt. Multinacionális cégeknek dolgoztunk, ahol volt kellő érettség és támogatás, stratégia. Így épült egy 100+ nemzetközi ügyfélből álló stabil ügyfél portfóliónk 15 különböző iparágból.
Miért futott ennyire a szekér?
Egy dolgot említek. Elsőként jöttünk a szervezetfejlesztési piacra hálózatelemzési (network analysis) módszertan alapú diagnosztikai szolgáltatásunkkal, amely képes vizualizálni egyszerre több száz, vagy több ezer ember méretű szervezeten belüli szociális viszonyrendszert, a munkacsoportok közötti dinamikát, az informális vezetőket, az elakadási pontokat és szinte bármilyen dinamikát egy több száz, vagy ezer fős szervezetben. Olyan félreértéseket tisztáztunk, mint hogy hogyan és miben érdemes valakit támogatni, amikor nem hozza az értékmérő számait. Számos esetben kiderült, hogy akihez szervezetből a legtöbben fordulnak szakmai tanácsért, egyben informális vezető, ugyanakkor hivatalosan nincs pozícióban, a főnöke munkáját látja el, ugyanakkor nem erős delegációban, mindenkinek segít, végül a saját munkájára nem jut ideje. Ilyen és ehhez hasonló félreértéseket tisztáztunk.
Vojnits Bálint: Meggyőződésem, hogy senki másban, csak az adatokban bízhatunkMit javasolsz, hogyan fogjunk bele a humánerőforrás tervezésbe?
Annak ellenére, hogy a cash-flow egyik legmeghatározóbb eleme a humánerőforrás, cégek pont ezt nem tervezik meg, azért mert általában nincs hozzá objektív adat. A növekedési kihívás teljesítéséhez a kulcskompetenciákat kell összeállítani és megtervezni. Ehhez persze már kellenek üzleti célok, a célokhoz rendelhető üzleti folyamatok, és ismerni kell a megvalósításhoz szükséges tudás, készség és képesség halmazt a projekt-csapaton belül. A fő célfüggvényből kell kiindulni, majd meg kell tervezni az utat előre. Fontos, hogy mindig objektív adatokból építkezzünk.
Hogyan térképezted fel, milyen szakemberekre van vagy lesz szüksége egy cégnek?
Saját startup-módszerem a „dinamikus kompetencia térkép”: az iroda egyik falára függesztünk egy mágnestáblát, amikre különböző színű és méretű mágneses kivágható formákat (tag) rakunk fel. A tábla közepén jelöljük magunkat, a mi cégünket. Körülöttünk, megjelenítjük az összes olyan személyt egy-egy tag-el, aki a cég működése szempontjából szóba jön, vagy később szóba jöhet. Az alapítókat, családtagokat, barátokat, igazgatósági tagokat, befeketetőket, befolyásoló személyeket, sajtót, bloggereket, mindenkit...A személyek mellé megjegyzésként fűzzük a hozzá tartozó kompetenciát. A jelölt kompetencia az lesz, amit használni akarunk a cég növekedése szempontjából. Végül a cég-tag különböző méretű és színű egyéb tag-ekkel van körbevéve különböző távolságra, attól függően éppen melyik milyen fontos számomra. Ezek a személyek a mágnestáblán mozgathatóak, ahogy a dinamika változik. A különböző színek segítenek osztályozni a tag-eket, vagyis más színnel jelölöm a fejlesztő mérnököket, a tanácsadókat, a sajtót stb. Ennek végeredménye, hogy mindig rajta van a szemem minden olyan kompetencián, amire a cégnek szüksége van, vagy szüksége lesz.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A sikeres vezetők adatokkal beszélgetnek
2. oldal - A magyarok adatokkal beszélgetnek
Egy életmentő szakma egy napja: Vészhelyzet Pittsburghben