A vezetőváltás szervezeti hatásai

A változások az ember és egy szervezet életének alapvető részét képezik. Léteznek olyan változások, amelyet maga az egyén idéz elő, és olyanok is, amelyek egyfajta kényszerűségként jelennek meg. Egyvalami biztosan megállapítható: senki sem marad közömbös irántuk, ha az valóban hatással van az egyén és a szervezet életére. A munkahelyen bekövetkező szervezeti átalakulások szintúgy befolyással lehetnek a beosztottak munkához való viszonyához, munkahelyének megítéléséhez és az azzal való elégedettségéhez. Az egyik legnagyobb mértékű változás, amelyre a munkavállalók nagy valószínűséggel érzékenyen reagálnak majd: az a vezetőváltás.

Vezetőváltás különféle szervezeti környezetekben

Egy szervezet világának változásait az esetek döntő többségében a vezetők kezdeményezik, hiszen az ő támogatásukra van szükség végrehajtásukhoz. Ha viszont a vezető személyében történik a változás, az valószínűleg az egész vállalatra kihat majd. A vezetőváltásnak több fajtája van, nem mindegy, hogy a közvetlen felettes kerül-e magasabb beosztásba, de közvetve ő irányít tovább, vagy pedig a radikálisabb személyi cseréről van szó. Az előbbiről elmondhatjuk, hogy bár szintén érzelmeket válthat ki a dolgozókból, a régi és az új vezetőt valamint módszereiket esetleg összehasonlítják. Így ez alapján ítélik meg munkájukat, de e helyzet elfogad(tat)ása talán mégis egyszerűbb.

Az sem másodlagos szempont, hogy belső vagy külső forrásból történik a vezető utánpótlása, ugyanis más-más előnyökkel (és hátrányokkal) járnak a vezetői paradigmára és stratégiára, a(z eddig) bevált irányítási módszerekre és operatív folyamatokra nézve. Egy "külső" környezetből jövő vezető, aki egy másik vállalatnál szerzett tapasztalatait felhasználva kívánja egy szervezet javát szolgálni, új szemszögből látva és láttatva annak előnyös és hátrányos jellemzőit, mindenképpen a cég hasznára válhat. Kiváltképp, ha releváns kapcsolati tőkével rendelkezik és az előző évek során összegyűjtött és bevált módszereket építi be a vezetői stratégiába. Ugyanakkor egy külső személy nem ismeri részletekbe menően a cég sajátosságait, újként tapasztalja meg a vállalati kultúrát és fel kell vennie a szervezet ritmusát.

Ezzel szemben a belső erőforrásból kinevezett vezér magától értetődő módon rendelkezik az adott vállalatra jellemző folyamatok ismeretével, ugyanakkor egy "belső" ember számára nehézkes lehet a vállalat hibáit objektíven kiszűrni. Ehhez nagyfokú szakértelemre, és elemző készségekre van szükség (feltehetőleg a vezető rendelkezik ezekkel a kompetenciákkal).

Az utolsó befolyásoló tényező az az adott szervezet mérete. Nemzetközi óriásvállalatok esetében elképzelhető, hogy (látszólag) semmilyen hatása nincs a vezetőváltásnak a dolgozókra, munkahelyi környezetre, vagy csak hónapokkal később válik érezhetővé. Mivel a több ezer munkavállalót foglalkoztató cégek vezetőváltásának célja inkább a tulajdonosi kör által megfogalmazott stratégia megvalósítása, valószínű, hogy nem is történnek majd olyan radikális és a munkavállalókat érzékenyen érintő változások. Kisebb cégeknél, ahol a beosztottak akár mindennapi kapcsolatban vannak felettesükkel, már sokkal személyesebben élik meg a történteket és egy minden tekintetben új helyzettel találhatják magukat szemben.

Milyen okok váltják ki a vezető lecserélését?

Vezetőváltás esetén egészen biztosan felmerül a dolgozókban a kérdés, hogy mi okból vált szükségessé ennek a lépésnek a megtételére. A lehetséges indokok közé tartozik, az új vezető korábbi tevékenysége és szakmai sikerei, vagy a korábbi cég profiljából adódó lehetséges előnyök, amelyek garanciaként szolgálnak a vezető jövőbeli hozzáértéséhez.

Az is kiválthatja a váltást, hogy kiválóak az új vezető az adott cégnél elért eredményei (magas árbevétel, új ügyfelek száma, magas színvonalú termékfejlesztés, sikert hozó ötletek, megoldások kidolgozása) és sokan elismerik képességeit és személyiségét. De a lehetséges okok közé tartozik, ha a stratégiai szempontok és elemzések alapján a régi vezető már nem irányítja lendületesen a vállalatot, ezért friss szakmai tudásra, eltérő megközelítésre, szemléletváltásra van szüksége, vagy az új vezető tevékenységét elismerik az adott szektorban, befolyásos személyiség, kiépített kapcsolatrendszerrel.

Az új vezető lépései

Az új főnök valószínűleg eszközölni fogja a vállalat stratégiai terveinek kibővítését esetenként újrafogalmazását, az egyes üzleti folyamatok reengineering-jét, új célok felállítását, de a szervezeti újrastrukturálás, a felelősségi körök újrafelosztása, az outsourcing, valamint további személyi cserék, az egyes osztályok munkájának felülvizsgálata sem ritka reakció.

Emellett új üzleti partnerek, esetleg új beszállító és szolgáltató cégekkel való együttműködés is megkezdődhet. A fentiekkel ellentétben azonban még az is előfordulhat, hogy a legtöbb alapvető szervezeti elem változatlan marad.

A vezetőváltás menedzselése

A személyi váltás megköveteli a változásmenedzsmentet, azaz az új vezető érkezésére fel kell készíteni a munkavállalókat és tájékoztatni az esetleges változásokról. A változást menedzselő kollegá(k)nak nincs könnyű dolga, ugyanis a tapasztalat azt mutatja, hogy egy szervezet tagjainak nagyobb hányada bármilyen jellegű változásra először csoportos ellenállással reagál, amely akadályozza annak gördülékeny lefolytatását. Épp ezért ajánlatos statisztikával, mutatószámokkal vagy egész "egyszerűen" csak érvekkel alátámasztani a váltás okát.

Nyilvánvaló, hogy egyáltalán nem mindegy, milyen okból kerül sor a vezető személyének leváltására, hiszen vannak gazdasági szempontokkal nem indokolható esetek. Azonban bármi is az oka, a munkavállalóknak tudniuk kell(ene) róla. Egy nagyvállalatnál történő vezetőváltás nem marad titok a média előtt sem és dolgozók véleményét is megkérdezhetik a cégnél zajló eseményekről. Ha megfelelő válasszal készülnek fel a "külvilág" kérdéseire, az továbbra is segít megőrizni a cég jó hírnevét.

Az ellenállás nevű fal lebontása

A dolgozók azonban csak akkor adhatnak hiteles választ, ha meggyőződésük, hogy valóban elérkezett a váltás ideje. Egy szervezetnek minden hierarchia szintjén megjelennek majd a változást támogató, az ellenálló és a (látszólag) semleges tagjai is. A dolgozók részéről megnyilvánuló ellenállások fajtái ugyan sokfélék lehetnek, épp ezért számolni kell velük, semmiképp sem figyelmen kívül hagyni, vagy elnyomni azokat.

Az ellenérzések legtöbbször előrejelezhetők, a korábbi kezdeményezésekkel, új intézkedésekkel kapcsolatos tapasztalatok alapján. A HR és a pszichológiai szakkönyvek egy része is foglalkozik az emberek változásokra adott reakciójának sorozatával, amelyek hét részre osztható ciklusként jelennek meg a gyakorlatban.

A fázis elemei a bénultság, a tagadás, a depresszió, az elfogadás, a kipróbálás, a tudatosság és a beépítés. Mindegyik különböző módon segítheti elő a változással való megbírkózás folyamatát. Azonban olyan stratégiára van szükség, hogy a kezdeti negatív érzésvilágból való átmenet a tudatosság felé gyorsan és amennyire csak lehet "fájdalommentesen" történjen.

Ezért meghatározó a konfliktuskezelés módja, ugyanis a változás kezdetétől fogva a konfrontációé (esetenként az indulatoké) lesz a főszerep. Egy szervezet különböző szintjein felbukkanó konfliktushelyzetekből azonban előnyt is kovácsolhatunk, ha a vezetőváltással kapcsolatban közölt információk meggyőzőek, hitelesek és valóban a vállalat, ezáltal a munkavállalók érdekeit szolgálják.

Az érzelmi oldal is számít

Egy felsővezető irányítási taktikája, stílusa az egész szervezet számára meghatározó. Az alkalmazottak nagy hányada csak belecsöppen a régi vezető által irányított folyamatokba, ha kétségeik is merülnek fel annak eredményességével kapcsolatban, azért többnyire elfogadják azt. Kötődésük a "bevált" módszerekhez, munkafolyamatokhoz néha erősebb lehet, mint a vezetőváltás mellett szóló érvek. Ma már jól ismert megoldás a coaching, melyet egy professzionális külső szolgáltatóra bízva vethetnek be a cégek. Nagymértékű változásokra való érzelmi felkészítés óriási támaszt jelenthet egy szervezet számára a tudatos elfogadás irányába.

A megelőző és felkészítő tevékenységeket követően rendkívül jelentős momentum az új vezető bemutatásának módja, és annak körülményei. Ha egyik nap az előző, majd a következő nap az új irányító ül a vezetői székben mindennemű bemutatkozás és átmenet nélkül, az egészen biztosan ellenszenves lehet a kollegák számára. Jó megoldás lehet, ha a HR osztály felkészíti a munkatársakat a változásra az új vezető érkezése előtti napokban, majd az első napon egy informális beszélgetés keretében a közvetlen beosztottak találkozhatnak vele. Itt feltehetik kérdéseiket, vagy éppen meghallgathatják céljait, elképzeléseit.

Polgár Zita