Átlagos HR vezérből szupervezető

Az elhivatott humán erőforrás szakembereknek szolgál jó hírül az az információ, hogy a szervezetek egyre növekvő számban ismerik fel: valóban szükség van egy HR-vonatkozású üzleti partnerre annál az asztalnál. A rossz hír viszont az, hogy kevés HR-es tud sikeresen tevékenykedni, miután helyet foglalt, és még többen vannak azok, akik soha el sem jutnak ebbe a pozícióba. Adódik a kérdés: "Mi különbözteti meg a kiváló HR igazgatót a többitől?" A válasz az, hogy a kiváló HR menedzser nemcsak egyszerű üzlet partner, hanem tanácsadó is egyben. Sok személyzeti vezető az üzleti életben mutatott jártasságuknak köszönhetően jutnak a csúcsra, hogy aztán le is pottyanjanak onnan. A legtöbben ugyanis azért buknak el, mert nem a munkavállalók hősei, nem tiszteletnek örvendő tanácsadók, ebből kifolyólag nem is hatékony üzleti partnerek. A kiváló HR vezetők látják az üzleti stratégiák személyzeti vonatkozásait és kihatásait az eredménykimutatásra, a mérlegre és a Cash-flow kimutatásra. Most összeállításunkból kiderül, miként válhatnak a HR menedzserek kiváló szakemberekké.

Üzleti partner: az eredmények számtengerében

Ha a HR vezető üzleti partnerré szeretne válni, akkor segítenie kell a menedzsmentnek olyan optimális munkaszervezést kialakítani, amely a lehető legnagyobb hozzáadott értéket adja. Emellett a HR vezetőnek jobb munkát kell végeznie az eredmény számszerűsítése terén. Nehéz a járulékos költségeket igazolni, ha nem javul az eredmény. Ez annyit jelent, hogy a szakembernek képesnek kell lennie arra, hogy megállapítsa a három változási tényezőt illetően javasolt intézkedések pénzügyi kihatásait az eredménykimutatásra, mérlegre és a cash-flow kimutatásra.

A munkaerő-szerkezet kialakításában az jelenti a kihívást, hogy a megfelelő ember a megfelelő helyen legyen a megfelelő időben. Ez a feladat jobban leírható a szervezeti változással kapcsolatos három hathatós vezetési tényezővel: toborzás-kiválasztás, képzés-fejlesztés, jutalmazás/büntetés. Mindegyikhez szükséges a humán erőforrásban szerzett jártasság, így a HR hatékony üzleti partnerré válhat. Gyakorlatilag lehetetlen lesz megmaradni a vezetőségi asztalnál, ha a fenti három dolgot nem jól csinálják. Nézzük meg az első tényezőt, a toborzás-kiválasztást.

A toborzás levezetése

A toborzás-kiválasztás folyamata ott kezdődik, amikor a HR vezető segédkezik azoknak a pozícióknak a megállapításában, amelyek a vállalat kulcsfontosságú folyamatait támogatják. Meghatározzák azokat a pozícióval kapcsolatos elvárt képességeket, amelyek a munka elvégzéséhez elengedhetetlenek és beleillenek a vállalati kultúrába. Ezt követően a HR vezetőnek kell segítenie majd felkutatni a jelöltek legjobb forrásait, és a legjobb külsős szakértőket, akik segítenek a felderítő munkában és a megfelelő személyek megtalálásában.

Ezt követően történik a kiválasztás, melyet a vezetőség és a HR egy több szempontú teljesítményértékelő rendszer segítségével választja ki azokat, akiket alkalmazni szeretne minőségi követelményeknek vagy szűrőknek megfeleltetve. Ajánlatos folyamatos érvényességi és megbízhatósági teszteknek alávetni őket, és gondosan ellenőrizni a szűrőket, mert ezek adják a versenyelőny alapját. Ezeken a speciális szűrőkön kívül általánosabb és nem bizalmas jellegű szűrőket is létre kell majd hozni, amelyeket aztán a kiszervezés útján végzett toborzásoknál is alkalmazni lehet.

A kiváló HR igazgatók lehetővé teszik, hogy a vállalat mindig kiemelkedő képességű embereket alkalmazhasson. A legjobb azokat az időszakokat kihasználni, amikor a gazdasági visszaesés következtében más cégek leépítenek.

Képzés/fejlesztés is fontos terület

A rangidős HR vezetőnek kell szorgalmaznia az olyan belső tréning programok létrehozásának biztosítását, amelyek lehetővé teszik a kulcspozíciók belső jelölttel való betöltését. E kulcsfolyamatok érdekében indított programokat szellemi tulajdonnak kell tekinteni és védelem alá kell helyezni, mivel belőlük származik a vállalat versenyelőnye. A külső jelöltek keresésekor pedig külső egyesületek, oktatási intézmények és más vállalatok által működtető tréningprogramokat vethetünk be. Ezek belső programokkal történő kiegészítése segít megfeleltetni a vállalati politikát és eljárásokat.

Nagyon fontos, hogy a humán erőforrás szakértőnek arra kell összpontosítania, amit az emberek jól csinálnak, így tegye a munkájukat még jobbá, valamint tervezze újra a munkaköröket, és vegye ki belőle azokat a feladatokat, amelyben kevésbé jeleskednek. Bár nagyon távolinak és luxusnak tűnik ez a fajta hozzáállás, mégis érdemes megfelelően harmonizálni lehetőségeket, mivel meglesz ennek a gyümölcse, esetünkben a HR vezető értékesen tud majd hozzájárulni a cég eredményességéhez.

Kultúr- és munkatréning

A képzés egyaránt kiterjed a munkára és a kultúrára is. A kultúrtréning folyamatos programsorozatot követel meg, amely leírja és megszilárdítja a munkavégzés, valamint az emberekkel való bánásmód mikéntjét. A munkatréning során pedig kiderül, mi az elvégzendő feladat, mi a határidő és kinek a kompetenciájába tartozik azt megcsinálni. A kultúrtréning mindvégig jelen van, a munkatréningre viszont éppen a megfelelő időben kerül sor.

Amíg a képzés az éppen aktuális feladatra fókuszál, a fejlesztés a jövőbeli lehetőségekre helyezi a hangsúlyt mind az aktuális feladat, mind pedig a szélesebb felelősségi kör szempontjából. A HR kötelessége tudatosítani a dolgozókban, hogy mindenki saját szerencséjének a kovácsa, azaz az életpályájuk megtervezéséért saját maguk felelősek. A munkaadót csak az a felelősség terheli, hogy megmutatják a felkészültséget legjobban szolgáló módszereket, és felkínálják a célnak megfelelő kurzusokat és feladatokat.

Jutalmazás, büntetés, elbocsátás

Minden HR vezető rémálma ez a témakör, igyekeznek tudomást sem venni róla, pedig a dolgozó motiválása szempontjából elengedhetetlen mind a jutalmazás, mind a büntetés.
Köztudott, hogy a kívánt végeredmény megerősítését a pozitív eredmények jutalmazásával és a negatívak büntetésével érhetjük el. A jutalmak megnövekedett lehetőségek, illetve fizetés formájában jelentkeznek, ezzel szemben a büntetés lehet a visszatartott vagy csökkentett prémium, az előléptetés elmaradása, vagy akár az állás elvesztése.

Bizalmas adatok kezelése

A fizetés bizalmas kezelése nem könnyű. Vegyük például azt, hogy a vezérigazgatótól lefelé a fizetési megállapodás nyilvános, a szervezet más részeiben pedig a kilépőknek van lehetőségük mesélni a jutalmazási rendszerről. Ugyanez vonatkozik a büntetési részre, ami a fizetésemelés vagy a prémium visszatartásától az elbocsátásig terjedhet. Mivel azonban a fizetési rendszer alapvetően az adott vállalat igényeihez igazodik, elvileg nem számít értékes információnak más szervezetek számára, kivéve persze, ha annak igényei azonosak. Mivel a fizetési rendszer konstrukciója számottevő tudásbázist kíván, így érdemes a kiváló bértervezőket is bevonni. Emellett fontos, hogy a HR-osztály élén állók teljesen tisztában legyenek a fizetési programokkal, és azzal, hogy azok milyen módon járulhatnak hozzá a vállalat hatékonyságának javításához.

Mikor bocsássunk el valakit?

Döntő jelentőségű, hogy rendelkezésre álljon egy folyamatban levő teljesítménymenedzsment-eljárás a hiányosságok és sikerek meghatározásához. Ha valamely munkavállaló nem megfelelően végzi munkáját, akkor a vezetés első lépésében csökkenti a fizetését, végső soron pedig elbocsátja. E két véglet között a HR feladata sikerre segíteni az egyént. Vajon a képzés jelenti a megoldást? Jobb lenne, ha az egyén egy másik felettes alá tartozna (a legtöbben azért távoznak, mert nem jönnek ki főnökükkel)? Más munkakörbe kellene helyezni az illetőt? Csak azután bocsássuk el a dolgozót, ha megvizsgáltuk ezeket az alternívákat, és továbbra sem teljesíti az elvárásokat. Ha pedig rászánjuk magunkat, tegyük azt nagylelkűen és méltósággal, hiszen mások szemmel tartanak bennünket.

Teljesíteni kell a beígért dolgokat!

Számos cég büszkén jelenti ki, hogy "az alkalmazottaink a legértékesebb tulajdonunk". Csakhogy a cégek nem birtokolják a dolgozóikat. A munkavállalók a munkaadók rendelkezésére bocsátják a jártasságukat, elfogadható munkaviszonyért cserébe. Ezért a HR igazgatónak gondoskodnia kellene arról, hogy a vállalat ne csak megígérje, de teljesítse is a következőket:

- Mindenkinek lehetősége van a legjobbat kihoznia magából
- Olyan munkakörnyezet biztosítása, ahol méltósággal és tisztelettel bánnak mindenkivel, ideértve a problémák és panaszok gyors megoldását is
- Az egyéni igények ésszerű figyelembevétele
- A dogozók időben történő értesítése minden, a munkájukat érintő eseményről egy olyan kultúra keretein belül, amely támogatja a kétirányú kommunikációt
- Az alkalmazottak egészségének és biztonságának szavatolása
- Teljesítményalapú jutalmazási és elismerési rendszer
- A munka és a magánélet kiegyensúlyozott aránya
- Képzési és fejlesztési lehetőségek igénybevétele a munkaidő alatt, a cég költségére
- A folyamatos foglalkoztatás ésszerű elvárás a kiváló teljesítményért cserébe
- Jogszerű és erkölcsös viselkedés hat át minden, a dolgozókat érintő intézkedést

Megfelelni ezeknek a célkitűzéseknek nem könnyű, különösen akkor, ha egyik-másik egyenes ellentéte az üzlet szempontjából hasznos intézkedésekkel. De ha könnyű lenne, a vállalatnak nem is lenne szükséges a humán erőforrásra - legyen ez a HR vezető szeme előtt, amikor végképp feladná hivatását. A HR nem mindig tud az üzlet oldalára állni, az egyén érdekeit is képviselni kell. Ám, nem szabad a ló túlsó oldalára sem esni, azon címszó alatt, hogy "Az alkalmazottért mindent!", mert visszaüt.

Nyilvánvaló, hogy a tisztességes és tiszteletteljes bánásmódért cserébe a vállalat elvárja a dolgozóktól, hogy a legteljesebb mértékben helytálljanak a munkájukban. A vállalat támogatást és eszközöket nyújt ennek elősegítéséhez, de a megvalósítás felelőssége az egyénre hárul.

Az alkalmazott nem lecserélhető alkatrész!

Ha a dolgozók értékét firtatjuk, akkor jobb végiggondolni a következőt: - Említsen csak egy vállalkozást, amelyik dolgozók nélkül vagy elégedetlen alkalmazottakkal ért el sikereket! Már számos kutatás rávilágított, hogy a munkavállalók ugyanolyan elbánásban részesítik e vevőket, amilyenben saját maguknak is részük van. Ez radikális elgondolás lehet azon munkaügyi kapcsolatok szakembereinek szemében, akik autóalkatrészekhez hasonlóan lecserélhetőnek tartják a dolgozókat. Azonban szorgalmas munkaerő híján a vállalat bukásra van ítélve. Rendkívül fontos szerepet tölt be ebben a folyamatban a HR-igazgató, hiszen neki kell gondoskodnia arról, ne csak papíron, hanem az életben is megvalósuljanak a működési szabályzatban rögzített szép gondolatok, mint "a dolgozókkal való méltóságteljes és tiszteletteljes bánásmód".

A pozitív tevékenységeket jutalmazni, a helyteleneket büntetni kell. A HR-nek jut az a megtisztelő feladat, hogy az erény mintaképeként a becsületesség és feddhetetlenség jó példájával járjon elől. Néhányan talán ellenszenvesnek tartják a "viselkedéscsősz" szerepét, de ha a HR ezt nem vállalja magára, akkor az esetleg elsikkad.

Tanácsadói szerep: bizalmon alapul

Azokra a HR vezetőkre, akik feljutottak a ranglétra legfelső fokára, úgy tekintenek, mint akiknek sikerült végrehajtaniuk a küldetést, de ezekre az emberekre óriási felelősség hárul: őszintén kell vállalniuk a véleményüket. Sajnos úgy tűnik, némelyiküknek többet jelent az állásuk biztonsága, mint a munkájuk felelőssége.

Egy HR vezető esetében kritikus szempont a bizalmas információk tiszteletben tartása, vagyis, hogy ne ossza meg másokkal a vezérigazgatótól hallottakat, és a vele azonos vagy nála alacsonyabb szervezeti szinthez tartozók bizalmával se éljen vissza. Ez akkor válik kényessé, amikor olyasmi merül fel, amiről a vezérigazgatónak illene tudomást szereznie. Ha ez névtelenül megoldható, nincs is gond, de ha nem, akkor arról kell meggyőzni a forrást, hogy továbbítsa az információt közvetlenül, vagy hatalmazza fel a HR vezetőt, hogy ezt megtegye helyette.

A vezérigazgató árnyékában

A HR vezető segíthet az új vezérigazgatónak felvenni a szervezet munkatempóját, ami különösen értékes része a munkának, már csak abból a szempontból is, hogy az új vezérigazgató dönti el, a csapatában akarja-e tudni az adott személyt. Az első 30 nap fontos időszak, az első hét döntő. Ez kritikus mind a vezérigazgató, mind a HR ügyvezetők szempontjából. Sokat olvashattunk már kapzsi, arrogáns vezérigazgatókról, akik úgy gondolták, nem tartoznak elszámolással senkinek. Ha ilyen helyzet áll fenn, akkor inkább válasszuk a helyes utat, mint a tekintélyes prémiumot és a részvénycsomagot.

Ha a költségcsökkentésre van szükség, kezdjük a felső vezetéssel! Nehéz az alkalmazottak támogatását elnyerni olyan létszámleépítés során, amikor a felsővezetők, amellett, hogy a helyükön maradnak, még a költségcsökkentés címén prémiumot is kapnak. A munkaerő több mint "emberi erőforrás". Egyedi emberekről van szó. Egyik HR vezetőnek sem szabadna erről megfeledkeznie a "létszám" csökkentésekor.

Nem szabad visszaélni a dolgozók bizalmával!

A funkció természetéből fakadóan a támogatói csoportot a dolgozók alkotják. A HR vezetőnek végig észben kell tartania, hogy az igazi kiválóság ismérve az, ha az egyén iránt nem csak a legfelső szinten mutatkozik meg a tisztelet és a bizalom, hanem az egész szervezeten belül. Feddhetetlenség nélkül pedig hogyan is lehetne bizalom?

A vezetőknek mindig nyitottnak és becsületesnek kell maradniuk és jót kell állniuk az ígéreteikért. Nevetséges azt feltételezni, hogy a dolgozók a legjobb teljesítményüket nyújtják, ha nem érzik, hogy megbecsülik őket. Becsülje meg dolgozóit és ők is megbecsülik a céget! - hangzik a jó tanács. Talán csábítóbb a vezérigazgatóval lepaktálni, egyetérteni, mint a munkások érdekében szót emelni. De az a HR vezető, aki kiárusítja a dolgozókat, nem maradhat a helyén, mert a dolgozók tudni fogják, hogy senki nincs, aki síkra szálljon értük, és mérsékelt teljesítményük majd a vállalkozás sikerében is megmutatkozik.

Forrás: Mike Losey, Dave Ulrich, Sue Meisinger: A HR jövője. Az emberi erőforrás-menedzsment perspektívái

Gyimóthy Éva, HR Portal