Tévedés, hogy az agy a beígért bónuszra gerjed - agykutatási eredmények a cégvezetésben

A CHN (Coaching Határok Nélkül) októberi workshopja Professzor Patricia Riddell, skót származású tudóst hozta el Budapestre, aki Oxfordban szerezte doktorátusi címét, és 5 év New York után most a Reading-i Egyetem tanára és a Henley College diákja, mivel jelenleg ott szerzi coach diplomáját. A téma nem volt könnyű, a professzor asszony azonban nagyon szemléletesen és történetekkel illusztrálva tette befogadhatóvá a résztvevők számára az agykutatás legfrissebb következtetéseit.

Az előadás indító részében megismertük az agy legfontosabb részeit, egy színes vetített képről és egy 3D életnagyságú agymodell segítségével, csakúgy mintha anatómia órán lennénk az orvosi egyetemen. A professzorasszony különösen kiemelte azokat a részeket, amelyek szerepet játszanak az emlékezetben, a viselkedés irányításában és a döntéshozatalban.

Bármely korban képesek vagyunk tanulni

Az agy és az idegrendszer csodálatos ún. plaszticitással rendelkezik. Ez azt jelenti, hogy az agy és az idegrendszer képes a változásra, a rugalmas átalakulásra. Ez a tanulás alapja. Az idegrendszerben új idegsejtek, új szinapszisok (idegsejtek közötti kapcsolatok) folyamatosan létesülnek. Kísérletek bizonyítják, hogy gyorsabb jelvezetési képesség alakul ki, amennyiben stimuláljuk azt. A stimulálás pedig új dolgok kipróbálását, folyamatos gyakorlását, tapasztalatszerzést, „csinálást” jelent. Ez életkortól teljesen független, azaz mindig alakulhatnak ki új szinapszisok, de felnőttként azonban bekorlátoz minket, visszatart bennünket a kudarctól való félelem, és korlátozó hiedelmeink, amik miatt legtöbbször nem is próbálkozunk új dolgok elsajátításával, így agyunk sem fejlődik és nem tanul újat. Holott ennek élettani, idegrendszeri gátja egyáltalán nincs. Patricia nagymamaként 8 hónapos kislány unokája példáját hozta fel, aki most tanul járni, és minden pillanatban elesik. De olyankor nem érdekli a kudarc, hogy mit gondolhatnak most róla, hogy milyen ügyetlen volt, hanem egyszerűen felkel, és újra próbálgatja a járást. „Ez a tanulás, így működik.” - mondja Patricia a tudós szemével. Szintén kiemelte, hogy a coaching mennyire hatékony eszköz az új kipróbálásában és elsajátításában.

Hogyan hozunk döntéseket

Agyunk kétféle módon hoz döntéseket. Az ún. „gyorsan gondolkodó” rendszer nagy mennyiségű információval dolgozik, és gyorsan dolgozza fel azokat. Ilyenkor tűnik úgy, hogy „zsigerből” döntünk. Ez is agyműködés, de az agy ilyenkor nem az apró részletekkel van elfoglalva, hanem a tudattalanul elraktározott tudásból és tapasztalatból dolgozik, és hoz ki egy gyors választ, egy döntést pillanatok alatt. Ezért történhetett meg például az, hogy egy kísérletben újonc tőzsdebrókerek jobban ki tudtak választani befektetésre érdemes cégeket, mint tapasztaltabb kollégáik. Rendelkeztek nyilvánosan elérhető információkkal a cégekről, mindent elolvastak, ami publikus volt, de nem tudtak még elemzői képességükre támaszkodni nem volt lehetőségük kevésbé közismert cégekről információt kibányászni, így maradtak az ismert cégeknél és a korábban olvasottak alapján, az elraktározott tudásra ösztönösen építve, az az alapján támadt érzéseikre, benyomásaikra hagyatkoztak döntéseiknél. Valójában az olvasott, hallott információk mentén az agy elvégzett egy elemzést, ami jónak bizonyult, pont azért, mert nem lett túl kombinálva, túl elemezve és túl tarkítva ismeretlen csak profi brókerek számára elérhető céges információkkal.

A „lassan gondolkodó” rendszerben a döntéshozó sokrétű, kulcsfontosságú információt dolgoz fel, azt részletesen elemzi, és a logikára épülve dolgozza fel. Ez a döntéshozatal nagyobb odafigyelést, energia-befektetést kíván, ez egy tudatos és kontrollált folyamat. Ha racionális érvekre akarunk alapozni, egyenlő mérlegelésre, pártatlanságra törekszünk, ez a rendszer jó szolgálatot tesz.

Patricia Riddell szerint a vezetők hajlamosak dominánsan vagy az egyik, vagy a másik döntéshozatali mechanizmust használni személyes beállítottságuk szerint, pedig nagyon jó volna, ha mindkettő helyet kapna a vezetői döntésekben. Annál is inkább, mert különböző döntési szituációkban hol az egyik, hol a másik rendszer lehet a célravezetőbb. Kétséges, megjósolhatatlan cél és kimenetel esetén az elemző módszer kudarcot vall, mert nincs adat, amire támaszkodni lehet és éppen ezért a gyorsan döntő, zsigeri rendszert kell használnunk. Komplex problémáknál, pl. a projekt-menedzsmentben, ahol apró, logikus, egymásra épülő lépések megtervezésére van szükség, a lassú, részleteket elemző gondolkodási rendszer a hatékony. Kockázatos döntéseknél, ahol ugyan van kockázat, de az mérhető és menedzselhető, mindkét típusú döntési rendszert be kell építeni a folyamatba.

Jelen énünk vs jövőbeni énünk

Agyunk nem mindig hoz racionális döntéseket. Különösen igaz ez, amikor a jelenben kellene eldöntenünk vagy meglépnünk valamit, hogy jobb legyen számunkra majd a jövőben. Például jövőbeni énünk sikerét és boldogságát ássuk alá, amikor ahelyett, hogy elkezdenénk hetekkel korábban készülni egy nehéz vizsgára, inkább minden mást csinálunk, amihez épp akkor kedvünk van. Az agyműködésünk olyan, hogy jelenbeli énünk boldogsága sokkal fontosabb számára, mint jövőbeli énünk sikeres vizsga élménye. Ilyenkor segítenek olyan szimulációs gyakorlatok, amikor a jövőbeni állapotba képzeljük magunkat, és aszerint, hogy ma mit teszünk a szimulációs gyakorlaton keresztül átéljük későbbi énünk érzéseit, állapotát. Ha átérezzük jövendő énünk keserűségét, vagy éppen boldogságát az segít fenntartani motivációnkat és elkötelezettségünket a tervezett mai lépés mellett.

A kőbe vésett bónusz nem motivál

Elterjed, ám hibás személet az, hogy az agy a beígért bónuszra gerjed és arra számítva hajlandó cselekvésre, jobb teljesítményre buzdítani minket. Az agyat valójában csak a váratlan helyzetek aktiválják: olyan helyzetek, amikor a jutalom pozitív vagy negatív irányban eltér attól, mint amire eredetileg számítunk. Delfinekkel kísérletezve - akikről tudjuk, hogy nagyon intelligensek és találékonyak - a következő eredményre jutottak: a betanítás során a delfin az egyszerű szimpla szaltóért halat kapott az első két alkalommal, a harmadik ilyen után azonban már nem kapta meg a jutalomfalatot. Ekkor a delfin elkezdett „gondolkodni”, hogy mi mást tehetne a jutalomért, és már sokkal nehezebb trükkökkel próbálkozott önmagától is, hogy „kicsikarja” a következő jutalomfalatot.

Ezeknek a kutatásoknak eredményeit követve a vállalatok motivációt szolgáló kompenzációs rendszerének összeállításakor el kell gondolkodni. Patricia Riddell szerint sokkal jobban működik az alkalmi, be nem jelentett jutalom vagy egy őszinte emberi gesztus, amely konkrét helyzethez köthető. A Reading-i Egyetemen ezért nincs is állandó bónuszrendszer, hanem egy néhány száz fontos jutalmat kap valaki, akit a közösség jelöl abban az félévben, valamely figyelemre méltó viselkedéséért vagy eredményéért. A Google-nál egy plüss elefánt van, amelyet a munkavállalók elismerésként egymás asztalára tehetnek, így fejezve ki, hogy valami kimagaslót tapasztaltak, hogy a másik valami figyelemre méltó eredményt ért el.

Két fajta vezetői megközelítés van

Alapjában kétfajta vezetői stílus létezik, ám ezek az agy teljesen más területeit aktiválják, és gyakorlatilag nincs közöttük átfedés, ami azt jelenti, hogy egyidőben csak az egyik vezetői viselkedésmód működhet. Az egyik vezetői működési mód a feladat-orientált vezetés. Ez a típusú vezető feladat orientált, azaz az elvégzendő feladatra összpontosít, a cél lebeg a szeme előtt, és az embert csak végrehajtóként látja. A másik az emberközpontú vezetés, ahol az ember és a csapat a hangsúlyos, hogy ők jól érezzék magukat a feladat közben és, ezáltal érjenek el jobb teljesítményt. Az egyik vezetési mód eredményes lehet a feladatok elvégzése szempontjából, a másik az emberi elkötelezettség, motiváltság kialakítása miatt. Mivel azonban ez a kétfajta vezetői gondolkodás az agy más-más területeit mozgósítja, így a vezetőknek időre és helyre van szükségük, hogy átkapcsoljanak a domináns működési módból a másikba. Ehhez nyugalom, azaz hely és idő kell, hogy átgondolhassák a másik, nem kézenfekvő vezetői stílusból is döntéseiket. „Ilyen tér és idő lehet egy coaching ülés.” - mondja Patricia.

Előítéleteink - már pedig vannak!

Előítéleteink - amelyek lehetnek pozitívak és negatívak is - szintén az agy működése miatt rögztörzs: ülnek, mivel az agy a többször előforduló dolgokat egy idő után permanensen összekapcsolja. Patricia, amikor fiatal korában bemutatta egy-egy új fiú barátját otthon a szüleinek, ők előítélettől vezérelve mindig rá kérdeztek, hogy katolikus-e az illető. Ezért szülei előítéletei által befolyásolva mindaddig másképp tekintett a katolikusokra, amíg az egyetemen katolikus barátai által más kép ki nem alakult benne róluk. Ott ismerte fel, hogy szülei előítélete mennyire meghatározta az ő gondolkodását is korábban. Az előítéletek a gyors gondolkodású döntéshozatali rendszerben automatikusan ugranak be, de lassú gondolkodási módra váltva fel tudjuk őket ismerni, tudjuk elemezni, majd kiiktatni, és, ezáltal is felszabadítani, kinyitni választási lehetőségeinket, hogy hogyan nézünk a világra és benne közvetlen környezetünkre.

A vezetői eredményesség érdekében elemi érdekünk, hogy megértsük az emberi viselkedés, a tanulás, a motiváció, és a döntéshozatal mechanizmusait, mivel csak így tudunk javítani ezeken. Dr Riddell bebizonyította, hogy ehhez nem kell tudósnak lennünk, elég, ha nyitottak vagyunk eltérő tudományos területek tudásának és kutatási eredményeinek a befogadására. Ilyen ismeretanyaggal felvértezve sokkal tudatosabban tudjuk megélni és megérteni a változásokat bennünk és a világban és leszünk képesek jobb döntéseket hozni, és, ezáltal is sikeresebb vezetővé válni.

Szlávik Krisztina coach - Ábri Judit coach
www.teremtobeszelgetesek.hu