Megjelent: 10 éve

Az ideális lean szervezet legfontosabb ismérvei

Bizonyára sokan egyetértenek velem ebben és csak remélni merem, hogy legalább olyan önkritikus szemmel néz mindenki saját cége belső szervezeti működésére, mint ahogy én tekintek saját, illetve partner cégeinkre. Ez korántsem kritika senki számára, csupán tények, melyekkel szembe kell néznünk, ha jobbak szeretnénk lenni versenytársainknál.

A lean menedzsmentben mindig is ismeretlen fogalom volt a "tökéletesség", csupán törekvés van rá, hogy elérjük, illetve helyesebben fogalmazva, közelítsük a tökéletesség állapotát. Ahhoz, hogy elérjünk egy áhított jövő állapotot, legelső lépésben érdemes megvizsgálnunk a jelen helyzetet és kiindulni azon kulcs problémákból, melyekről azt feltételezzük, hogy gátként állnak előttünk a fejlődés útján.

Az elmúlt három évben sok olyan vállalatot vettünk szemügyre, akik alkalmazzák a lean menedzsment egyes elemeit és sok olyan munkatárssal beszélgettünk, akik elégedettek vagy éppen kritikusak a jelenlegi vállalatvezetéssel szemben. Megfigyelésünk célja az volt, hogy meghatározzuk azokat a kulcs jellemzőket, melyek a vállalatok többségénél ma az "ideális lean szervezetet" tükrözik. A következő lista korántsem teljes és ezt bővíteni is fogjuk, azonban azt gondolom a domináns jellemzők már kirajzolódtak.

1) Elkötelezett vezetés

Legelső és egyben legfontosabb jellemzője az ideális lean szervezetnek, hogy az első számú vezető/k vagy a tulajdonos/ok teljes vállszélességgel képviseljék a lean szemléletet cégen belül minden dolgozó irányába és természetesen nem csak szavakban, de tettekben is. Amennyiben ez hiányzik, azonnal értelmét veszti bármi nemű törekvés a menedzsment többi tagja részéről. A felső vezetésnek magának kell döntenie arról, hogy igenis szükség van egy új szemléletre, a folyamatok fejlesztésére, adott esetben teljes reformálására, még jobban és még tökéletesebben kell végezni azt, amiről eddig azt gondoltuk, hogy jól működik. A fejlesztések koordinációját az egyes területek vezetői illetve a lean szakemberek végzik többségében, akik szakmai irányítóként adott esetben más területek munkatársait is kell, hogy felügyeljék.

Amennyiben ezek a kollégák hivatalosan - tehát a szervezeti felépítés szerint - nem felettesek, csak egy-egy projekt kapcsán koordinátorok, akkor megtörténhet az is, hogy az adott dolgozó nem veszi komolyan vagy rosszabb esetben egyáltalán nem veszi figyelembe az irányába érkező kéréseket, feladatokat. Pont emiatt van szükség egy maximálisan elkötelezett első számú vezetőre, aki az ő menedzserei számára is képes segítő kezet nyújtani a fenti problémákra. Nem elég természetesen, hogy ma és holnap elkötelezett legyen a vezetés, hiszen egy lean átalakulás több évig is eltarthat, ami önmagában teljesen természetes, bár még nem minden szinten elfogadott tény. Ezzel tisztában kell lenni már az elején és csak akkor szabad belefogni bármibe is, ha azt valóban hosszú távon akarjuk. A projekt szemléletet itt és most el kell felejteni, hiszen ennek az "utazásnak" soha nem lesz vége!

2) Ismert és elérhető célok

Egy ideális lean szervezetben a dolgozók a kulcs szereplők, akik a valódi értéket teremtik a vállalat számára. Ők csak akkor tudják sikerre vinni a céget, ha tisztában vannak azzal, hogy hova szeretne eljutni a vállalat, mik a hosszú távú tervek és célok. Tudniuk kell, hogy mi az ő mindennapi munkájuk értelme, ismerniük kell a vevői igényeket és nem utolsó sorban természetesen látniuk kell a végén az erőfeszítéseik gyümölcsét is! Célok nélkül senki sem képes fejlődni, viszont ha már kitűzte a vállalatvezetés ezeket, érdemes segíteni is a kollégákat ezek elérésében és valóban csak elérhető, ne pedig csupán „irányt mutató” célokat határozzunk meg. Mutassunk be jó és rossz példákat egyaránt és mindenkinek pontosan definiáljuk a célok elérésében betöltött szerepét, felelősségi és hatáskörét! Az időben, előre tisztázott feltétel- és célrendszer hozzásegíti a szervezet egészét a sikerek mielőbbi eléréséhez.

3) Csapatszellemben és folyamatokban gondolkodás képessége

Feltételezzük, hogy van egy támogató menedzsmentünk, a dolgozók tisztában vannak a rájuk bízott feladatok fontosságával és vállalaton belüli szerepükkel. Ha ez megvan, akkor következő lépésben feltételezzük, hogy olyan kollégákkal vagyunk körül véve, akik a sikereket nem egyedül, hanem közösen a többi munkatárssal együtt kívánják elérni, azaz a "team" fogalma előtérbe kerül és az "én"-t felváltja a "mi" szemléletmód. Ez azonban nem jelenti azt, hogy ezzel az egyén teljesen kivonja magát a folyamatokból és a többiektől várja a megoldást. Nem erről van szó. A következő kérdést az egyénnek is minden nap fel kell tennie önmagának: "Mit tehetek ma én azért, hogy a csapat sikeresebb legyen?" Ez egy óriási áttörést jelent azon szervezetek életében, ahol eddig nem ez volt a jellemző. Ha ezt a látásmódot sikerült honosítanunk, már szerencsésnek mondhatjuk magunkat.

Sokan sokfélék vagyunk, másként látjuk a dolgokat, nem egyformán kezdünk hozzá egy adott feladathoz sem, de pontosan ebben rejlik a csapat ereje, a sokszínűségben és a különbözőségben. Ha már a csapat a végrehajtó és nem az egyén, akkor elindul a folyamatokban gondolkodás is, hiszen az információkat meg kell osztani egymással, meg kell határozni az első, második és utolsó lépéseket is, vagyis a folyamat input-okat és output-okat. A csapattagok egy idő után ismerni fogják a többiek részfolyamatait is és azt is tudni fogják, hogy hiba esetén hol kell beavatkozni. Emellett természetesen pontosan megismerik a "belső vevői" igényeket, vagyis azt, hogy az egyes folyamatlépésekkel mikor és milyen feltételek teljesülése esetén haladhatnak csak előre egészen a cél eléréséig.

4) Motiváció, kreativitás és szólásszabadság

Olyan dolgozóktól ötleteket várni, akik nem motiváltak saját munkakörükben, nagyon nehéz. Sokkal sikeresebb az a fejlesztési megbeszélés, ahol a tagok maximálisan kiaknázhatják szellemi képességeiket. Egy motivált munkatárs lelkes, önbizalommal teli, büszke, kreatív és magasabb teljesítményt nyújt, ezért rá sokkal jobban számíthatunk a kaizen (folyamatos fejlesztés) események kapcsán. Egy demotivált személy pedig képes akár óriási erkölcsi/morális károkat is okozni és elviheti az egész csapatot a sikertelenség irányába. A vezetők feladata, hogy a munkatársakban folyamatosan fenntartsák a motivációt és szüntelenül figyeljék a dolgozók elszántságának, lelkesedésének hullámzásait. Azt is szem előtt kell tartaniuk, hogy az emberek változnak és az a motivációs eszköz, ami fél éve bevált, holnaptól már lehet, hogy nem használható ugyanazon munkatárs esetében.

Egy ideális lean szervezetben a dolgozók elmondhatják saját véleményüket, akár még rossz ötletekkel is előállhatnak. Miért ne? Hiszen ők nem minden esetben tudják eldönteni, hogy az adott ötlet jó vagy sem, nyilván nekik jó, hiszen ezért adták le, az más kérdés, hogy a vállalat vezetése hogyan értékeli a javaslat bevezethetőségét, hasznát és létjogosultságát. A lényeg, hogy ne fosszuk meg az embereket attól a lehetőségtől, hogy megoszthassák nézeteiket, véleményeiket a vállalatvezetéssel. Az emberi kreativitás pedig jól tudjuk határtalan, lehetséges, hogy éppen egy elsőre rossznak megítélt ötlet kapcsán fog egy áttörést okozó új ötlet születni.

A szabad véleménynyilvánítás és a motiváció nagyon szoros kapcsolatban vannak egymással. A tény önmagában, hogy meghallgatják a dolgozót, figyelembe veszik az ő igényeit, javaslatait, már egyfajta motivációt jelent, pláne akkor, ha ezt tettek, megvalósítási akciók is követik a későbbiek során. A meghallgatás azonban önmagában még nem elég, a folyamatos visszacsatolás legalább ugyanolyan fontos. Ennek hiányában ugyanis könnyen megeshet, hogy a dolgozók egy idő után már nem fognak ötletekkel előállni, sőt motivációjuk terén is zuhanórepülésnek indulnak.

5) Igény a folyamatos fejlődésre, minőségre

Egy idő után azokban a munkatársakban, akik már látják a fejlesztések értelmét, saját bőrükön tapasztalják, hogy az ő munkakörülményeik is jobbá váltak, kialakul bennük egy erős belső igény a további fejlesztésekre, később nemcsak önmaguk, hanem mások irányába is. Ez a kulcs, ami tulajdonképpen hosszútávon képes életben tartani egy lean kultúrát. Ez egyfajta minőség iránti belső igényként is felfogható, hiszen feltételezzük az ilyen kollégákról, hogy hibáznak, hibáztak, de igyekeznek ezekből tanulni és a megfelelő következtetéseket levonni. A hibázás vagy tévesztés önmagában nem probléma, természetes velejárója egy tanulási folyamatnak is, és a tanulószervezetté válásnak is, a probléma ott kezdődik, ha ugyanazt a hibát többször és még többször elkövetjük és nem teszünk semmit a gyökérokok megszüntetése ellen. Ehhez szorosan kapcsolható az "elsőre jót" elve, mely egy ideális lean szervezetben szintén a munkatársak önmagukkal szembeni elvárásaként definiálható.

6) Változásokkal szembeni rugalmasság

Ahhoz, hogy egy szervezet képes legyen fejlődni, el kell felejtenie a korábban alkalmazott és használt módszereit és valami teljesen új és radikális változtatást kell eszközölnie. Emberi tulajdonságunkból eredően nem szeretjük a változásokat, azokkal szemben a legtöbb esetben ellenállunk és próbálunk mereven ragaszkodni a régi, jól bevált szokásainkhoz. A lean szemlélettel rendelkező kollégák tudják, hogy kellő rugalmasság és változási hajlandóság nélkül nem fogják elérni a kitűzött célokat éppen ezért igyekeznek erről kollégáikat is meggyőzni. A meggyőzés első lépése az, ha felvázoljuk azt a jövő állapotot, ahova el szeretnénk jutni - erről korábban írtam már - és elmondjuk a kollégáknak, hogy miért van szükség a változtatásra és mivel fog járni a változtatás rájuk nézve, vagyis készítsük elő megfelelően a "terepet". Ha ezt megtesszük, sokkal könnyebben megnyerhetjük a kollégákat az ügy érdekében.

7) Munkavégzés sztenderdek alapján

Sokat beszéltünk már a fejlesztésekről, hogy az milyen fontos és hogy soha nem állhatunk meg vele, viszont arról nem esett szó, hogy mi alapján végezzük ezeket a fejlesztéseket. Ahhoz, hogy mérni tudjuk a fejlődést, meg kell határoznunk a jelen állapotot. A jelen állapotban ideális esetben valamilyen sztenderd alapján dolgozunk. A célunk az, hogy ezen javítsunk, mert igény van rá. A fejlesztéseket is mindig valamilyen igény generálja. Egy ideális lean szervezetben vannak már kialakított sztenderdek és ezek a sztenderdek képezik a további hosszú távú fejlesztések alapját. Ezek a sztenderdek viszont nem tekinthetők szentírásnak, örökkévalónak, hiszen ezeket is folyamatosan változtatnunk és fejlesztenünk kell. A lényeg, hogy figyeljünk mindig arra, honnan indultunk, és lehetőleg tegyük mérhetővé, ha lehet számszerűsítsük a változtatások hatásait.

8) Önkritikus, értékteremtő gondolkodás

Egyszer volt, hol nem volt, volt egyszer egy szervezet, ahol elkötelezett volt a felső vezetés, a dolgozók ismerték a célokat, csapatszellemben és folyamatokban gondolkodtak, motiváltak és kreatívak voltak, megvolt bennük a minőség iránti belső igény, kellő rugalmasság a változásokkal szemben és mindemellett meglévő sztenderdek alapján végezték a folyamataik fejlesztését... azonban mégsem voltak elég lean-ek... Két dolog hiányzott ezekből az emberekből: a kritika önmagukkal szemben és a vevői igények maximális figyelembevétele.

Azon kollégák, akik elkötelezett hívei a lean managementnek, soha nem hiszik el, hogy az, amit csinálnak jó, tudják, hogy amit tegnap elvégeztek, azt holnap még hatékonyabban is elvégezhették volna, és ezt mindig aszerint kell tenniük, amit a vevői igények diktálnak. Lehet hiper-szuper mobiltelefonokat fejleszteni, több száz funkcióval, ha a vevő nem kéri, lehet hatkerekű, aranybevonatú szuper gyors autókat tervezni, ha a vevő nem kéri.

A legfontosabb mindig azt figyelembe venni, hogy a vevő számára mi az ÉRTÉK, mi az, amiért ő hajlandó fizetni, mi az a minőség, ami neki kell. Az értékszemlélet nagyon fontos egy lean átalakulásban, hiszen ez az alfája és omegája a további fejlesztéseknek is. Ha megkérdezünk egy dolgozót arról, hogy az adott termék-előállítási folyamatban ő szerinte mely műveletek teremtenek értéket, biztos azt fogja mondani, hogy az, amit ő csinál az érték és fontos a vevő számára. Sokszor másként határozza meg az érték fogalmát a termék előállítója, mint a vevője. Itt és most azonban a vevő fejével kell gondolkodnunk és azt figyelembe venni, hogy neki mi a fontos. Természetesen vannak olyan folyamatlépések, melyeket nem hagyhatunk el, mégsem teremtenek hozzáadott értéket. A cél az, hogy növeljük az adott folyamatban az értékadó részt és elimináljunk minden veszteséget (muda-t).

Ne tévesszen meg senkit a "vevő" szó. Itt ne csak azokra a vevőkre gondoljunk, akik megveszik a kenyeret a boltban, vagy vásárolnak egy szolgáltatást a bankban, vevőnk lehet ugyanúgy egy cégen belül a mellettünk ülő kollégánk, vagy a főnökünk, akinek egy létszámjelentést készítünk el, vagyis az a személy, akihez a következő folyamatlépés, termék vagy szolgáltatás tőlünk továbbmegy. Vegyük figyelembe az ő igényét, vagyis a környezetünk igényeit és figyeljünk arra, hogyan tudjuk ezeket, minél gyorsabban, hatékonyabban, jobb minőségben a lehető legkisebb ráfordítással (idő, energia, pénz, ember...stb.) kielégíteni.

Összefoglalás

A fenti írásban sok olyan dologról olvashattunk, mely mindenki számára evidensnek tűnhet és sokszor mégsem e szerint élünk, cselekszünk a mindennapjainkban. Vajon miért? Miért van az, hogy elsiklunk a fontos dolgok felett, miért van az, hogy megelégszünk sokszor azzal a szinttel, ahol jelenleg állunk, miért nem akarunk változni és miért nem vagyunk képesek magunkba nézni, elismerni, ha hibáztunk.

A válasz egyszerű: mert emberek vagyunk, és az embereknek vannak rossz és jó tulajdonságai egyaránt, az ember sokszor gyarló, önző, féltékeny és képes mindenkin átgázolni csupán a saját érdekeit szem előtt tartva. Ugyanakkor az ember lehet empatikus, önkritikus és szerény is, aki képes és akar másoktól tanulni, aki elfogadja azt, hogy soha nem leszünk elég jók, aki hisz abban, hogy a másság érték, hogy a rossz döntés természetes és hogy a változás állandó.

A lean megtanít minket másként gondolkodni és látni, a lean nem egy mérnöki tudomány, hanem egy mindenki által elsajátítható pozitív szemléletmód, egy olyan menedzsment rendszer, mely középpontjába az egyént helyezi és az egyes cselekvési módozatokat a külső igényeknek megfelelően alakítja ki.

Véleményem szerint nem kell túl sokat tennünk annak érdekében, hogy jobbak legyünk, mint eddig, csupán a szándék, azaz a valódi akarat és a hajlandóság a változásra az, ami képessé tesz minket céljaink elérésében.

Egyed Ildikó
Vezető HR Tanácsadó
LeanCenter


  • 2019.12.18CAFETERIA 2020. Előadók: Fata László, cafeteria szakértő, Cafeteria Trend Kopányiné Mészáros Edda, tájékoztatási kiemelt szakreferens, NAV Nádudvari Éva, senior szolgáltatás manager, NEXON Marusinecz Tamás, vezérigazgató, Allianz Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
  • 2020.01.22Változásmenedzsment képzés Cél a szervezet változáskezelési képességének fejlesztése. A változási folyamat és a változás összetevőinek a megértése. Az egyének változáskezelési képességének fejlesztése konkrét gyakorlatokon keresztül. A változási programok kritikus sikertényezőinek megismerése. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Mivel csábítható el a munkavállaló?

Már nem igaz, hogy a jó fizetés mindent visz. Legtöbbre a személyre szabott ajánlatokat értékelik az emberek egy munkahelyválasztásnál - ez a fő... Teljes cikk

Élményadatok segítik a munkáltatókat a munkavállalói élmény javításában

A HR legaktuálisabb kihívásairól, az agilis szervezeti átalakulásról, a változásmenedzsmentről és a munkavállalói élmény fejlesztéséről... Teljes cikk

Hiba a munkavállalói motivációt csak a HR-re delegálni

A HR-nek fontos szerepe van a szervezetekben felmerülő problémák megoldásában, el kell látnia a tanácsadói funkciót, támogatnia kell a vezetők... Teljes cikk