Minden pályázónak adunk visszajelzést, még tanácsokat is: interjú Nyeste Ágival, a JYSK regionális HR igazgatójával

Három ország HR tevékenységét vezeti. Hogyan lehet ezt Budapestről megtenni?

- 2023 szeptemberében talált meg engem ez a pozíció, amikor kisebbik fiam másfél éves volt. Elmondtam az ügyvezetőnknek, hogy ezt folyamatos utazással nem tudom vállalni. Bizalmáról biztosított és jelezte, hogy húzzam meg én a határokat, menjek el addig, ameddig tudok. Másfél éve vagyok ebben a munkakörben és működik. Jó példa ez arra, ha megvan a megértő közeg, a rugalmasság és a kölcsönös bizalom, akkor sok mindent sikerül megvalósítani.

Ausztria egyszerűbb, korai keléssel 9-re munkakezdésre az irodában vagy az üzletben vagyok, délután 5-kor indulok haza. Ha szükséges a személyes jelenlét Görögországban, mert például egy workshopot szervezünk, akkor kirepülök, két éjszakát vagyok ott és jövök haza. Márciusban sűrűbben kellett utaznom, mert féléves üzletvezetői értékeléseket tartottunk: Ausztriában négy, Görögországban 6 napot töltöttem. Februárban csak egyszer voltam Görögországban.
 
Talán az én példámból az a tanulság, hogy jól kell egyensúlyozni az eredmények és a rugalmasság között. Kereskedelmi, profitorientált vállalat vagyunk. A célokat el kell érnünk, de a vállalatban megvan a humánus hozzáállás.

Hogyan jelenik meg a dán munkakultúra a mindennapokban?

- Lapos a hierarchia, kevés a formalitás, tegeződünk. Kíváncsiak vagyunk a munkavállalók véleményére, nincs retorzió kritika esetén, jól működik az oda-vissza kommunikáció. A felelősségi körök is egyértelműen lehatároltak, nincsenek felesleges konfliktusok, ami sok frusztrációtól megkíméli a szervezetet.

Hol tart a munkavállalói elégedettség?

- Kétféle módon mérjük a munkavállalói elégedettséget. 2017 óta kétévente részt veszünk valamilyen külsős felmérésben. Idén nyerte el először a JYSK Ausztriában, Magyarországon és Görögországban is a Top Employer díjat. A másik szonda egy belső elégedettségi felmérés. Legutóbb 89%-os volt a részvételi arány, az elégedettség, motiváció 82 ponton állt a 100-as skálán, a lojalitás pedig 88 ponton. A fluktuációnk 22%, ami a kiskereskedelmi iparági átlagnál alacsonyabb.

Nagy erősségünknek tartom, hogy a vezetőket belülről nevezzük ki, és azt is, hogy a kollégák tovább tudnak lépni a szervezetben felfelé vagy oldal irányba. Egy volt HR-es kollégám például területi vezetői pozícióban folytatta a kereskedelemben, mert az ő személyiségéhez az passzol jobban. Ötödik éve nincs külsősöknek meghirdetett területi vezetői pozíciónk, mert mindig belülről töltjük fel őket.

Milyen csatornák működnek, ha kívülről toboroznak?

- Akkor is erős a belső ajánlás, az újak 26%-át jelenlegi kollégáink ajánlják és ezért jutalékot is fizetünk nekik. Más-más módszer működik Budapesten, a nagyvárosokban és a kisebb településeken. Budapesti toborzásnál a közösségi médiára, állásportálokra támaszkodunk, nagyvárosi környezetben szintén az állásportálok hatékonyak, kisvárosi nyitásoknál viszont az offline helyi csatornák, például helyi újságok, személyes toborzónapok. Törökszentmiklóson például egy ilyen toborzónapon vettük fel a hamarosan nyíló áruházunk dolgozóinak többségét.

Mennyire nehéz az új munkavállalók felvétele?

A nyugati, osztrák határ menti településeken nagy Ausztria elszívó ereje. Az ország többi részén azt látjuk, hogy a korábbi évekhez képest többen jelentkeznek a meghirdetett pozíciókra.

Három ország munkavállalóinak attitűdjébe, motivációjába lát bele. Milyen különbségek figyelhetőek meg magyar-osztrák-görög összevetésben?

Nem lehet sztereotipizálni. Persze a kulturális gyökerekből adódnak különbségek, amelyeket a HR-ben is figyelembe kell venni. Az osztrák munkavállalók a magyarral és a göröggel összevetve kevésbé rugalmasak. Nekik fontos a hierarchia, hogy minden miért kérdésre meglegyen a válasz. A görög kultúrában is megvan a hierarchia tisztelete, ők ezt közvetlenebbül élik meg. A magyarok a kettő között helyezkednek el: alapból nem vagyunk rugalmasak, de ha megadják ehhez a lehetőséget, akkor könnyen elkezdjük élvezni ezt a szabadságot.
 
Ausztriában fontos a kiszámíthatóság: legyen éves terv, annak havi lebontása, amihez tartjuk magunkat. Legyen átgondolt, egyértelmű az írásbeli kommunikáció. Nagyon szeretnek az osztrákok workshopolni, érdemes egy-egy gondolatot megfuttatni velük bármilyen döntés előtt. A túl hirtelen jött ötleteket, változtatásokat nem szeretik.
Talán nem meglepetés, hogy az osztrákok szeretik a határidőket és be is tartják őket, a görögök ebben nem erősek.

Milyennek látják a JYSK-öt az állásra pályázók? Milyen visszajelzéseket kapnak?

Az egyik gyakori vélemény rólunk a pályázóktól, hogy itt tényleg kapnak visszajelzést, mégpedig mindig azon a szinten, ameddig jutottak. Ha telefonos interjú után utasítjuk őket el, akkor telefonon közöljük velük a döntést. Ha személyes interjún is jártak, akkor hosszabban értékelünk időnként még tippeket is adunk nekik a sikeres pályázáshoz. Persze ennek minden cégnél alapnak kellene lenni, szóval alacsonyan is van a léc... A pályázók előnyként értékelik még, hogy a toborzásnál használt személyiségtesztek eredményét ők is megkapják, amit később tudnak önfejlesztésre vagy célzotttabb álláskereséhez használni.

Mennyi egy pályázat átfutása?

Gyorsak vagyunk, ha erős a CV és ez alapján látunk valakiben potenciált, akkor a jelöltet azonnal behívjuk interjúra. Általában egyébként 25-28 nap az átfutási idő. Általánosságban elmondható, hogy a végzettségnél fontosabb a beállítottság, a motiváció, a csillogás a szemben, hogy a jelölt nálunk szeretne dolgozni.

Mennyire sokszínű a JYSK csapata?

Életkori szempontból a 17 évestől a nyugdíjas korú munkavállalókig tart a skála. Legfiatalabb munkavállalónk még kiskorú, szülői beleegyezéssel került hozzánk és nagyon jól bevált. A nemek szerint 50-50 százalék a férfi-női arány Magyarországon. Ausztriában 70-30 az arány a nők javára, Görögországban pedig fordított a helyzet, ott a férfiak dominálnak létszámban.

4-5 évvel ezelőtt kezdtünk el a generációk együttműködése témával foglalkozni, ugyanis látjuk azt, hogy a különböző generációk együttdolgozása nem problémamentes. Éppen most áprilisban tartunk áruházvezető kollégáinknak erről egy érzékenyítő tréninget. Fontos ugyanis, hogy az üzletvezető legyen befogadó. Ha pedig jól kezeljük a sokszínűséget, akkor nagyon jól működő áruházi közösségek alakulnak ki.

Mi a top három szempont, ami miatt önöknél maradnak a munkavállalók?

A közvetlen vezető személye és a munkahelyi hangulat meghatározó. Szintén fontos a versenyképes fizetés, a stabilitás és a külső gazdasági helyzetre reagálás: amikor elszabadult két évvel ezelőtt az élelmiszerinfláció, kétszer emeltünk bért egy éven belül, mindkétszer 10 százalék felett. Idén év elején 9 százalékkal emeltünk, amikor más cégek 5-6 százalékkal. Ezt a hozzáállást értékelik a munkavállalók. A harmadik tényező pedig az előrelépési lehetőségek megléte.

Mennyire tudnak rugalmasak lenni a munkaszervezésben?

Az irodai munkát végzőknél lehetséges a heti két nap home office, három nap irodai munkavégzés mellett. Az áruházakban viszont ott kell lenni és hétvégén is nyitva tartunk. Ez a kereskedelem sajátja, ebben nem tudunk rugalmasak lenni.

Mit tanult regionális HR vezetőként?

Ha három országból, három különböző módon látják ugyanazt a dolgot, akkor mindegyikben van igazság. Ha megpróbáljuk ezeket összhangba hozni, akkor mindháromban lehet olyan elemet találni, amitől az adott folyamat jobb lesz. Szeretem ütköztetni a véleményemet az osztrákok kollégákkal is, mert abból a másféle nézőpontból is ki tudunk valami extrát hozni.

Van-e olyan nonprofit kezdeményezés, amiben részt vesz?

Részt veszünk a Romaster programban, én második éve mentorálok egy egyetemista roma fiatalt. Kéthetente beszélgetek Veronikával, és minden felmerülő kérdésében - például tanulás, karrier, pénzügyi tervezés - igyekszem őt segíteni. Emellett benne vagyunk az Apponyi Franciska Programban, amely az állami gondozásból kikerült fiatalok pályakezdését támogatja. Logisztikai részlegünk vezetői már két ilyen fiatalt mentorálnak, akik már a JYSK-nél dolgoznak. Mi a kereskedelemből most csatlakozunk be: áruházvezetőink közül hatan is vállalták ezt az extra felelősséget.

Milyen céljai vannak erre az évre?

Ha konkrétumokat kell mondani, akkor kettőt emelnék ki: 67%-ról 80%-ra szeretnénk növelni a belülről kinevezett üzletvezetők arányát a három országban. Emellett lecseréltük a teljesítménymenedzsment rendszerünket egy mobilra optimalizált szoftverre, aminek a bevezetése most zajlik és szeretnénk a projektet sikeresen lezárni.

A nyitóképen Nyeste Ági