Értelem az életünkben

Ami a fenti gondolatmenetekben közös, hogy az ember akkor tud fejlődni, ha kísérletezik és új helyzetekben próbálja ki magát. Aki folyamatosan csak azokat a helyzeteket keresi, ahol kényelmesen és biztonságban érzi magát, az nem fog előrejutni és új utakat találni. Amint azt egy nemrégen befejezett Stanford kutatás is jelzi (Jennifer Aaker, 2014) a magasabb értelem és a cél megtalálása az életben az egyik legfontosabb dolog, ami emberré tesz bennüket. Viktor Frankl, a holokausztot túlélt zseniális terapeuta szerint pedig a mentális egészség és megküzdési képesség alapfeltétele, hogy lássunk értelmet az életünkben. Enélkül csak passzív elszenvedői vagy vérmérséklet szerint agresszív elvevői lehetünk annak, amit az élet kínál számunkra.

Végül térjünk vissza arra, hogy a hitelesség és a szilárd belső értékrend ellentmondás-e vajon? Aki túlzottan ragaszkodik ahhoz, hogy kicsoda és mik az ő értékei, az nem hiteles, hanem merev és sikertelenségre van ítélve? Vagy talán a siker azon múlna, hogy morálisan mennyire vagyok rugalmas? Szerintem a paradoxon létezik, ugyanakkor nem szükséges, hogy morális válsághoz vezessen.

Identitás és viselkedés

Ibarra egy fontos különbséget ugyanis kicsit összemos, nevezetesen az identitás és viselkedések szintjét. Többször használja úgy a két fogalmat, mintha ugyanazt jelentenék. A különbség megvilágításához a Robert Dilts-féle neurologikai szintek modellt szeretném segítségül hívni, illetve Birdman történetét a továbbiakban is használni, hogy szemléltessem a modellt és a mondanivalómat:

1. KÖRNYEZET - Hol vagyunk? Mikor? Ki? Kivel? Pl. New York, Broadway, egy színházban, napjainkban;

2. VISELKEDÉS - Mit teszünk most? – Pl. Birdman éppen a színpadon ülve játssza a szerepét és nagyon idegesíti a szemben ülő színész tehetségtelensége – ezt arckifejezése elárulja nekünk, majd hirtelen felpattan, valamit meglök és a következő pillanatban a színpad felett logó lámpák egyik alkatrésze rázuhan a másik színészre, akit hordágyon visznek le a színpadról;

3. KÉPESSÉGEK ÉS KÉSZSÉGEK - Hogyan tesszük ezt? Ő maga jól játszik, jelenleg éppen az önuralom készségét is gyakorolja, mielőtt felrobbana az idegességtől...;

4. HIEDELMEK ÉS ÉRTÉKEK - Miért tesszük, amit teszünk? Mi az, ami fontos nekünk? Szilárdan hiszi, hogy neki mint rendezőnek meg kell oldania ezt a helyzetet és joga van ahhoz, hogy akár egy balesetet okozzon és a másik színész fejére eső lámpával mintegy kényszerítse azt, hogy ne jelenjen meg többet a színpadon – a cél szentesíti az eszközt...;

5. IDENTITÁS - Ki vagyok én, kinek tartom magam? Birdman egy alkotó, aki mindenáron meg kell mutassa magát színházban is – a történet folyamán azonban rendszeresen megjelenik másik énje, a madárember – Identitás=Madárember=Szuperhős és mint ilyen, neki több mindent szabad, mint bárki másnak;

6. TRANSZCENDENCIA - Milyen nagyobb egészhez/rendszerhez vagy közösséghez tartozom – ez a szint többről kell, hogy szóljon mint az ego és itt nincs igazi válasza Birdmannek – talán a valódi művészek köre lenne az, ahova tartozni szeretne, de a kíméletlen kritikusnő illetve az Edward Norton által zseniálisan játszott lelkiismeretlen karrierszínész folyamatosan kibillenti ebből a vágyálmából.

Az, hogy vezetőként hogyan viselkedem egy adott környezetben, az alapvetően a modell 5. és 4. szintjén dől el. Az identitásom arról szól, hogy kinek tartom magam valójában. Mondjuk, ha azt gondolom magamról, hogy én egy diplomata vagyok, aki mindent mindig megold, akkor számomra valószínűleg fontos érték, hogy minden fontos emberrel jó és feszültégmentes kapcsolatot ápoljak (külső és belső béke – 4. szint). Ebben az esetben lehet, hogy megtanulok egy remek feszültségkeltésre épülő tárgyalástechnikai fogást (3. szint), ám valószínű, hogy nehezen fogom alkalmazni (2. szint), sőt kerülni fogom ezeket a helyzeteket (1.szint). Amire szükség van tehát, az a rugalmasság a készségek, a viselkedés és a környezet szintjén. Ugyanakkor azt is látjuk, hogy ok-okozati összefüggés van aközött amit hiszek, és amit csinálok. Ha például azt hiszem, hogy ahhoz, hogy érvényesüljek, meg kell vesztegetnem másokat, és az érvényesülés jó, akkor a cél szentesíti az eszközt alapon előbb utóbb meg fogok próbálkozni azzal, hogy megvesztegessek valakit.

A játékos felfogásnak szerintem kell, hogy legyen egy határa, és ezt a határt pont az értékeim és hiedelmeim, illetve identitásom szabja meg. A hatodik szint a transzcendencia szintje, vagyis az én meghaladása, amikor megéljük azt, hogy valami nagyobbhoz és többhöz tartozunk és ebben feloldódunk. Ez lehet egy sportesemény, egy vallásos élmény vagy akár egy olyan pillanat, amikor megéljük azt, hogy egy cégben közösen dolgozunk valamiért, ami mindannyiunk közös célja és több, mint csak a mi saját célunk. Itt arról van szó, hogy nem mindegy, hogy csak önmagamban tudok gondolkodni, vagy egy nagyobb egészben is, úgymint csapat, divízió, cég és cégcsoport vagy akár iparág. A kérdés itt tehát az, hogy vezetőként képes vagyok-e a saját érdekemen túl a divízió és a teljes cég vagy cégcsoport érdekeiben is gondolkodni vagy sem. Hogy ezt hogyan és milyen formában teszem, az pedig megint kihatással lesz arra, hogy kinek tartom magam és miben hiszek. Alapvetően tehát a hitelesség nem más mint kongruencia (egybeesés) az identitás és az értékek illetve a készségek és viselkedés szintjei között, mely kívülről is megfigyelhető. Innen ered a klasszikus szólásmondás, hogy bort iszik és vizet prédikál (ez tehát az inkongruencia, a hitelesség ellentéte).

A nem hiteles vezető

Mindebből talán az is világos, hogy miért fontos a cél és az értékek valós megfogalmazása egy vállalatban és miért kellene, hogy ez aztán olyan kulcs HR-folyamatokban is megjelenjen, mint a kiválasztás vagy fejlesztés. Kortól függően vezetőként vagy arra emlékszünk, amikor a szocialista időkben kötelező volt bizonyos értékeket vállalni, vagy már abban nőttünk fel, hogy az értékeket valahol egy másik országban a multi központjában mondják meg vagy mint magyar vállalkozó a túléléssel foglalkozunk és nem tulajdonítunk jelentőséget ennek a kérdésnek. Viszont tudatos identitás és értékek nélkül nincsen hitelesség. Hiteles és KONGRUENS vezetők nélkül pedig nincs magas munkavállalói elégedettség, motiváltság és elkötelezettség, de fenntarthatóan magas teljesítmény sem. Nem véletlen talán, hogy a Deloitte riport szerint az elkötelezettség a legfontosabb HR-kihívás. Egy másik nagy longitudinális Tower Watson-féle HR-kutatás pedig megerősíti azt, hogy bár a belépésnél a bér, mint fundamentum a kulcsfaktor, a megtartásban egyértelműen a vezetővel való viszony és vezetőkben való bizalom a kulcs a karrierút lehetőségek mellett. A bizalom és hitelesség közötti kapcsolatot azt hiszem nem kell különösebben bemutatni. Látva azt, hogy milyen kevés helyen gondolkoznak ma azon, hogy mitől lesznek hitelesek a vezetők és mit kellene ezért a fejlesztésekben tenni, szerintem az sem véletlen, hogy a HR nem azt szállítja, amit a vezetők várnak. A HR a legtöbb helyen egy belső beszállítói szerepben szenved, ahelyett, hogy stratégiai partner és kezdeményező lenne az identitás és hitelesség kérdéseiben.

Eggyel magasabb szinten pedig az is fontos, hogy amikor ma Magyaroszágon a diplomások elvándorlásáról beszélünk, akkor pontosan az identitás és transzcendencia szintjén tátongó űr megnyilvánulását láthatjuk. A mostani nagy morális dillema az, hogy nincsenek olyan tiszta értékek, nincs olyan identitás és nagyobb egység, amihez tartozni tudunk és aminek a nevében előre tudnánk lépni. Amikor az emberek azt figyelik meg, hogy nincsen kongruencia a szóban megfogalmazott értékek és a konkrét cselekvés és tettek szintjén, akkor levonják a következtetést és tovább lépnek. Visszatérve a cégek szintjére, szerintem nem érdemes megvárni, amíg az emberek elmennek, vagy maradnak, de demotiváltak és kiégettek lesznek. Érdemes viszont megfogalmazni, hogy mi az, amiért hitelesen és kongruensen ki akar állni a vezetőség és utána ezt következetesen végigvinni egy folyamatban. Birdman megmutatta, hogy a valóság és a belső világ közötti határ átjárható. Mindenki felelős azért a valóságért, amit maga körül teremt a csapatában, a cégében, otthonában és az országában.

Ahogy Bob the Builder mondja:
- Can we fix it?
-Yes, we can!



Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Birdman, avagy a hitelesség paradoxona - rugalmasság és merevség a vezetésben
2. oldal - Értelem az életünkben