Élményekkel teszi elkötelezetté dolgozóit a Hilton

- Milyen kihívásokat jelentett az Ön számára a munkatársak elköteleződése a válság előtt? Hiszen a turizmus és vendéglátás egy olyan iparág, ahol viszonylag gyorsan cserélődnek az emberek.

- Szerencsére elmondható, hogy szállodánkban nagyon sok az elkötelezett munkatárs. Vannak köztük olyanok, akik már nyitás óta nálunk dolgoznak. Ennek ellenére, természetesen nálunk is előfordul, hogy az emberek "ugródeszkának" tekintik a szállodát. Szakmai tudásuk fejlesztésére érkeznek hozzánk, vagy külföldi munkavállaláshoz jó ajánlólevélre van szükségük. Ez utóbbi esetben hiába a jó munkahelyi körülmény, elmennek az emberek.

- Tehát a munkahelyi jól-lét még nem jelent automatikusan elkötelezett munkatársat?

- Nem, az elköteleződéshez mindig ketten kellenek. A munkáltató erőfeszítése kevés, ha a másik oldalon elzárkózás tapasztalható. Hál'Istennek kevés ilyen esettel volt dolgunk. Nagyon fontos, hogy erőszakkal nem lehet az embereket elkötelezetté tenni.

- Ön szerint HR-esként milyen jelekből láthatom, ha egy dolgozóban mégis sikerült kialakítani az elköteleződést a cég felé?

- Abból, hogy hosszú távon lojális marad a céghez, és a vállalat érdekeit tartja szem előtt. Jó látni például, amikor egy dolgozó a folyosón sétálva odamegy és lekapcsolja az égve felejtett lámpát, pedig az ég világon senki nem kérte rá. Szóval ez egy érzelmi dolog. A munkatársaknak személy szerint is fontos munkahelyük sikere, s ezért önként, a munkaszerződésben meghatározott feladatokon felül is hajlandóak extra erőfeszítéseket tenni.

- Hogyan támogathatja a HR ennek a fajta elköteleződésnek a kialakulását? Mi a kulcs?

- Nagyon sok múlik a csapaton, ahol dolgoznak az emberek. Hogy azt lássa a dolgozó a csapattól, hogy ez egy olyan szervezeti kultúra, ahol a munkatársak szeretnek együtt dolgozni, ahol támogatják egymást, és fontos számukra a munkahelyük sikeressége. Tehát ha szociálisan komfortosan érzi magát a munkahelyén. Ezt mindenféle csapatépítő technikával tudjuk elérni. Orientációs tréningeket tartunk, ahol megismerhetik a szállodaláncot, a különböző részlegek működését, egymáshoz való kapcsolatukat. Másik lehetőség a csapatépítő tréning. Nemrég például közösen, együtt indultunk a "Küzdelem a mellrák ellen" és a "Bringázz a munkába" - programokon. Nagyon finoman kell a különböző eszközökkel bánni! Oda kell figyelni arra, hogy még csak véletlenül se érezze erőszaknak ezt a dolgozó, ne erőltessük rá, hogy "szeresd ezt a céget", mert akkor inkább feszültségként, stresszként éli meg. Az elköteleződést indirekten tudjuk elősegíteni.

- Tudna erre egy jó tippet adni?

- Igen. Például ne írjuk elő, hogy vegyenek részt valamilyen rendezvényen, hanem tegyünk meg mindent, hogy a munkatárs akarjon részt venni rajta. A rendezvényeket követően beszámolót, képeket helyezünk el a faliújságra és a szálloda belső hírlevelébe is. Szóval, nagyon lényeges a HR belső PR-ja.

- Mennyire vált be Önöknél ez a technika? Az elköteleződés indirekt, szociális jól-léten keresztüli támogatása?

- Ahogy mondtam, az elköteleződés egy érzelmi dolog, de természetesen van anyagi oldala is. Nagyon fontos, hogy egy cég tudjon áldozni erre, hiszen a jó és elkötelezett munkaerő egy igazán megtérülő befektetés.

- Térjünk át a válság alatti, utáni helyzetre egy kicsit! Hogyan alakult az elköteleződés, a jól-lét és a teljesítmény ebben az időszakban?

- A válság alatt kevésbé váltottak az emberek, tudták, hogy nehéz lenne elhelyezkedniük. Ebből a szempontból tehát, nagyobb lett a dolgozók elkötelezettsége - azaz az érzelmi szintű elköteleződés helyett a szervezettel való normatív kapcsolat lett a meghatározó. Ugyanakkor érezhetően csökkentek a juttatások, nem volt beruházás a fizikai munkakörnyezet javítására, az embereknek azzal a feszültséggel kellett dolgozniuk, hogy végig ott motoszkált a fejükben "vajon mit hoz a holnap?". S ilyenkor nem számít, milyen szép a kilátás, milyen jó itt ebben a csapatban dolgozni. Az egyéni, megélhetési érdekek kerülnek előtérbe. Ettől függetlenül az igazán lojális munkatársak elköteleződése nem változott.

- Nehéz lehetett HR-esként megtapasztalni, hogy ennyire megváltozott a munkatársak munkahelyi jól-léte.

- Az az igazi probléma, hogy nehezen kimutatható, pontosan milyen szinten van az emberek munkahelyi jól-léte, egészsége, stressz-szintje. Pontos számok, helyzetkép ismerete nélkül pedig nehéz célzott, hatékony lépéseket tenni, amelyek meg is oldják a problémát.

- Milyen módszereket tudtak bevetni a helyzet kezelésére?

- Véleményem szerint, ilyenkor sokkal fontosabb, hogy a cég kimutassa ragaszkodását, elkötelezettségét a dolgozói felé. Nem minden a pénz. Lehet, hogy nem tudtunk karácsonykor hatalmas ajándékkosárral kedveskedni, mint a korábbi években, de mindenki kapott egy doboz szaloncukrot és vásárlási utalványt. És ez a gesztus nagyon is sokat számít. Annyira örültek az emberek neki!

- Ezek tényleg jó ötletnek tűnnek. Van esetleg olyan, aminek az alkalmazásától óvva intene mindenkit?

- Egy nagy szállodalánc tagjaként nagyon sok ötletet, tippet kapok a külföldi HR-es kollégáimtól. Ezeket azonban nem lehet egy az egyben átvenni. Előfordulhat, hogy egészen más a megítélése a magyar kultúrában egy munkahelyi jól-léti intézkedésnek, mint más országokban. Ezt nagyon megtanultam az évek alatt.

Szűcs Nóra
Corporate Values Kft.