Erősödő stratégiai szerepben a HR-kontrolling

Szűts Ildikó az OHE elnöke, előadásában kifejtette, hogy HR kontrolling tapasztalatot csak gyakorlattal lehet elsajátítani, mivel a vállalatokat érintő szabályok állandóan változnak, így ez a tevékenység állandó karbantartást és fejlesztést igényel. A HR-kontrollingnak stratégiai és szolgáltatói szerepet kell betöltenie a vállalatok életében, így a tevékenységek folyamatos mérésére van szükség. A mérések szempontjából releváns a foglalkoztatási költség, az, hogy a munkaerő mennyibe kerül.

Magyarországon a cégek egyharmadának nincs HR-költségkerete, 42 százalékánál soha nem mérték a HR-hatékonyságát, és ahol van ott is 6,5 százalékkal csökkentették a személyzeti kiadásokra fordítható összeget. További probléma, hogy a HR-költségekről a szervezetek egy részében nem a HR dönt, valamint a fő mérési szempont a fluktuáció, a TM és a dolgozói elégedettség. A 2008-as válság óta a cégek HR-költségei csökkenő tendenciát mutatnak, például a képzési költségeket átlagosan 46 százalékkal csökkentették. Szűts Ildikó konkrétan megfogalmazta a HR-szervezet felé történő elvárásokat. Itt kitért a foglalkoztatási költségek és a produktivitás kapcsolatára, az új alkalmazottak hosszú felvételi idejére, valamint említette a munkavállalói elégedettséget, mint business drivert.

Hangsúlyozta, hogy a felsővezetők nem kapnak elég információt döntéseikhez, ezért változtatni kell a HR-funkciókon és a HR menedzsment információkon. Itt kerül előtérbe a HR-kontrolling. A HR-kontrollingot az adott cég stratégiájához kell igazítani és így megfogalmazni a HR-funkciókat. Akkor jó a HR-kontrolling, ha segíti a felsővezetőket a döntésekben, megmondja, hogy milyen változtatásra van szükség. Felelősségközpontú szervezeteket, úgynevezett kontrolling barát szervezeteket kell működtetni, amelyekben a felelősségi struktúra a felelősségi központok rendszeréhez kapcsolódik. Alapszabály, hogy a tervezett és tényleges adatok mérésére, illetve összehasonlítására, valamint az input és output adatok elkülönült meghatározására legyen lehetőség.

A mérésekre egy szervezet működésében több megoldás is van. Szakértőket vonhat be a cég, akik adatokat szolgáltatnak, véleményeznek. Egyre elterjedtebb, hogy HR szolgáltató központokat hoznak létre, ahol szintén adatszolgáltatás van, ennek előnye, hogy saját erőforrásokkal gazdálkodik, azonban ezek kialakítása 3-4 éves folyamat.

Mit jelent a HR kontrolling felfogás a versenyképesség szempontjából? Tekinthetjük stratégiai partnerségként, ahol a felsővezetői igények beépülésre kerülnek a kontrolling módszertanba, mérőszámokat alakítanak ki, monitorozás történik. Potenciális haszna a költségek csökkentése, bevételek növekedése, hatékony HR-működés, megtudhatjuk, hogy a versenytársakhoz képest hol állunk és a HR-folyamatok minden esetben valamely üzleti vagy szakterületi folyamattal kapcsolatban kerülnek kialakításra.

A PWC Saratoga felmérése a humán tőkére vonatkozó információk mérésére, összehasonlítására, és stratégiai alkalmazására használható eszköz, segíti és optimalizálja a humán tőkével kapcsolatos döntéseket. Annak meghatározásához, hogy a HR-osztály hogyan járul hozzá egy vállalkozás hatékonyságához és stratégiai célkitűzéseinek eléréséhez, első lépésként a HR-feladatát kell megérteni. A Saratoga felmérés ebben nyújt segítséget azáltal, hogy módszereket kínál a számszerűsítéshez. A mutatók révén kifejezhető, hogy mennyire hatékonyan befolyásolják egyes személyzeti döntések egy cég üzleti eredményeit.

Szűts Ildikó végül összegezte a legfontosabb kihívásokat, mely szerint meg kell találni a kulcs teljesítmény mutatókat, releváns mérési pontokat kell meghatározni, jelentési rendszert működtetni, részletes, szegmentált benchmarkot, automatizált adatgyűjtést és a vezetők számára lényeges információ tartalmat kell kialakítani.

A fejlődési irány: HR-kontrolling helyett HR és kontrolling

A HR-kontrolling eredeti értelmezése abból a felismerésből ered, hogy a vállalatoknak világos képpel kell rendelkezniük, hogy mire fordítják a rendelkezésre álló emberi erőforrást és az mibe kerül. Ez csak elsőre látszik könnyen megoldhatónak – kezdte az előadását dr. Bodnár Viktória, a Corvinus egyetem docense -, valójában a cégek többsége igen nehezen tudja kontrollálni, ok-okozati viszonyok mentén indokolni emberi erőforrás felhasználását. Az emberi erőforrás felhasználás indokoltságát az üzleti folyamatokból lehet levezetni. Fontos, hogy azonosítani lehessen az egyes üzleti folyamatokhoz szükséges erőforrás jellemzőit (minőség és mennyiség tekintetében). Ennek alapján lehet meghatározni a szükséges költségelemeket is, valamint kijelölni a továbbfejlesztés területeit.

Ma már a legtöbb vállalat számára nem probléma a szervezet folyamatainak feltérképezése, amelyhez kapcsolható az emberi erőforrás felhasználás. Ezek alapján folyamatosan nyomon követhető az emberi erőforrás hatékonysága, az emberi erőforrásra fordított költségek, ráfordítások hasznosulása. A hagyományos HR-kontrolling aktuális fejlődési iránya a stratégiai célokból és akciókból levezetett emberi erőforrás igény költségeinek, eredményhatásának szimulálása, ezzel a döntéstámogatás megerősítése.

A HR-kontrolling tágabb értelmezésben már magában foglalja a HR-tevékenységek tervezését, a HR-tevékenységek kapacitásigényének modellezését, valamint a HR-terület tényköltségeinek, tényleges teljesítményének, eredményhatásainak a nyomon követését. Az élenjáró vállalatok már ezeket az elemeket is alkalmazzák a HR-kontrolling tevékenység részeként az emberi erőforrás költségek tervezése és elemzése mellett.

Valójában azonban érdemes lehet elgondolkodni azon, hogy nem HR-kontrollingról kellene beszélni, nem ezen feladatok elvégzése lenne a valódi segítség a vállalati döntéshozók számára. Hanem annak felismerése, hogy a HR és a kontrolling is az üzleti döntéshozók partnereként, együttesen, sokszor egymást erősítve, segítve támogassák a vezetőket a sikeressé válásban. Vagyis HR-kontrolling helyett HR és kontrolling. Számos ponton tuják e két terület képviselői segíteni egymást: a vezetői teljesítményértékelésben, a teljesítménycélok kitűzésében, vagy éppen a – sokszor nehezen érthető, bonyolult – pénzügyi elvárások megértésében, az új irányítási módszerek melletti elkötelezettség megteremtésében – emelte ki előadása fő üzenetét Bodnár Viktória.

Az MVM Zrt. HR-kontrolling rendszere

Simon Csilla, az MVM Zrt. mumánstratégiai és módszertani osztályvezetője, az MVM csoport holdingszintű HR-kontrolling kialakítását mutatta be. Az MVM Magyarország villamos energia termelője, kereskedője és az átviteli hálózat működtetője, a távközlési piac aktív szereplője, valamint a hazai gázpiac új meghatározója. A cégcsoport többségi állami tulajdonban van, a tulajdonosi jogokat az MNV Zrt. gyakorolja. A csoportban 58 társaság van. A társaságok közül 38 tagvállalat kerül konszolidálásra, mely a feladat nehézségét jól szemlélteti. A munkavállalói létszám 8000 fő felett van.

A konszolidált tagvállalatok fele a közös SAP HCM modult és a HCM BI-t használja, ez hozzávetőlegesen 6000 munkavállaló adatait tartalmazza. A tagvállalatok másik fele elkülönült HR adminisztrációs rendszerből készíti az adatszolgáltatást és saját technikai megoldással tervez. Ezen tagvállalatok egy részénél tervezik az SAP HCM és BI modulok bevezetését, másik felénél jogszabályi megfelelések miatt az elkülönült adatkezelésnek fenn kell maradnia.

Simon Csilla a prezentációban bemutatta, hogy az SAP HCM moduljának 2012. évi bevezetésétől hogyan sikerült eljutni a 2013. évi létszám és személyi jellegű költségek megtervezéséig az SAP HCM BI moduljában. A tervezés folyamatában az üzleti elvárások meghatározása a gazdasági területen történik. Ennek alapján a holding központban a HR-terület tervezési, várhatózási és gazdálkodási irányelveket készít. A tagvállalatok a tervezést személyenkénti, bérelem mélységű, költséghely és költségnem szerinti, valamint havi bontásban készítik. Csoportszinten az adatok feldolgozása, elemzése jelenleg aggregát szinten történik.

A humánerőforrás gazdálkodás alapelvei között elsődleges szempont a belső transzparencia érvényesülése, az érdekképviseletekkel kötött megállapodások betartása, követhetősége és a csoportszintű célok érvényesülése a tagvállalati sajátosságok figyelembevétele mellett.

Miért is választotta az MVM az SAP MCM BI-t, mint eszközt? Az SAP BI eszközkészletet nyújt a produktív SAP-rendszerekből, illetve külső adatforrásokból a releváns üzleti adatok integrálására, transzformálására és konszolidálására. Flexibilis riportozási, elemzési és tervezési lehetőséget ad az adatok kiértékelésének és elosztásának támogatására.

A tervezés és várhatózás gyakorlati lépései is bemutatásra kerültek, melyből kiderült, hogy a személyi jellegű költségek jelentős része a pozícióhoz kötötten megtervezhető. A létszám-, munkaidő és bérelem alapadatokból a bérelem szintű költségtervet automatikusan kapják a rendszerből, a járulékszámítás a juttatások egyéni limitjeinek figyelembevételével.

A csoportszintű HR kontrolling rendszer tovább fejlesztésében nagyon sok lehetőség rejlik még, melyek teljes körű kihasználásához a csoportszintű személyes adatok kezelését is meg kellett oldania az MVM Zrt.-nek, melyhez szükséges minden munkavállaló hozzájárulása és a Nemzeti Adatvédelmi és Információszabadság Hatóságnál az adatkezelés nyilvántartásba vétele. A munkavállalók hozzájárulása év végére fog befejeződni, a nyilvántartásba vétel pedig már megtörtént.

A konferencia második részében a résztvevők workshopokon osztották meg véleményüket a délelőtti előadásokon hallottakról, valamint megtárgyalták a legfontosabb személyügyi, stratégiai alapkérdéseket, informatikai támogatásokat.