HR-es sikerfilozófia a Hiltinél

- A Hilti egy családi vállalkozásból nőtte ki magát multinacionális vállalattá. A cég ma 140 országban, öt kontinensen, több mint 20.000 embert foglalkoztat, valamint vezető szerepet tölt be az építőiparban. Hány főt foglalkoztatnak Magyarországon? Mennyire érződik a Hilti Hungária Kft. cégkultúrájában a "családi hangulat"?

- Egy liechtensteini család két fia, Martin Hilti és testvére Eugen Hilti indították útjára 1941-ben az akkor 5 fős vállalkozást. A Hilti ma már több mint 140 országban van jelen, de a konszern azóta is 100 százalékban a Hilti család tulajdonát képezi. Biztos tulajdonosi háttérrel rendelkezik tehát a vállalat, ebből fakad a családi hangulatú cégkultúra. A vállalat alapértékei, melyek a tisztesség, elkötelezettség, bátorság és csapatmunka, nem változtak az évtizedek során. Legyen szó akár 20 fős, akár több ezer fős szervezetről, ezek az értékek bárhol a világon jellemzik a Hilti cégkultúráját. A magyarországi központ Budapesten van, de az ország egész területén dolgoznak kollégáink, jelenleg 85 fős az alkalmazotti gárda.

- A válság óta Magyarországon az építőipar nehézségekkel küszködik, és a jövőt illetően sem biztatóak az előrejelzések. Milyen változásokon ment keresztül a cég, voltak-e elbocsátások? Átalakították-e az utóbbi években a humánerőforrás politikát?

- Az elmúlt években az építőipar volumene folyamatosan csökkent, és erre a tendenciára a válság csak ráerősített. Konszern szinten felerősödtek azok az erőfeszítések, hogy a piaci szervezetek a fő tevékenységre, az értékesítésre koncentráljanak. Elkezdődött egy folyamat, amelynek során a logisztikai, és szerviz tevékenységet Bécsbe helyeztük át az úgynevezett HUB-ba, más szóval kiszolgáló központba. Először 2009-ben a logisztikai csapatunk költözött ki, majd 2010 elején a szerviz csapatunk. Ezen lépések jelentős magyarországi erőforrás csökkentéssel jártak, ugyanakkor büszkék vagyunk arra, hogy több kollégánk is karrierlehetőséget kapott Bécsben, miközben ügyfeleink kiszolgálási színvonala, és produktivitásunk továbbra is nőtt.

2011 elején Prágában létrejött egy marketing kompetencia központ, amely a feladatok átstrukturálását jelentette. Szintén pozitívum, hogy ekkor is több magyar kolléga bizonyult érdemesnek a külföldi pozíciókra. Az átcsoportosítások miatt társaságunk itthoni központja kisebb, de modernebb irodába költözött 2011 márciusában. Humánerőforrás politikánk alapja - az eredményorientált szemléletmód, és az emberek fejlesztésébe vetett hit - azonban nem változott.

Jackson Mónika

- Hogyan épül fel HR stratégiájuk? Be tudna számolni néhány mondatban a legfontosabb alappillérekről?

- Egy stratégia mindig akkor jó, ha az maximálisan összhangban van a vállalat többi stratégiai elemével, esetünkben a marketing és értékesítési elképzelésekkel. A jó stratégia, így a HR stratégia is azzal kezdődik, hogy mi az, amit el akarunk érni, vagyis mikor leszünk elégedettek. Ennek érdekében figyelembe kell venni a munkatársak igényeit, ugyanakkor minden esetben törekedni kell a hosszú távon tartós és nyereséges növekedésre. 2011 őszén fejeztük be a rövid és középtávú stratégiánkat, melyet hamarosan a hosszú távú elképzelések fognak követni, amelyet már 2020-ig tervezünk.

Stratégiánk csapat szinten tartalmazza, mennyi munkavállalónk lesz az elkövetkezendő években. Ezt követően a fluktuációt és a létszámbővítést figyelembe véve meghatározzuk, hány kolléga felvételére lesz szükség, és őket milyen csatornákon kívánjuk elérni. Értékesítési szervezet révén fontos mutató számunka, hogy milyen gyorsan tudjuk betölteni az adott pozíciókat, összehangolva azt az értékesítési volumen növekedésével.

HR stratégiánk szerves része a teljesítményértékelési rendszer és a kompetencia szint fejlesztése, valamint a karriermenedzsment. Célként tűztük ki, hogy munkatársaink legalább 25 százaléka olyan tehetség legyen, akikben megvan a lehetőség, hogy közép vagy felsővezetői pozícióba lépjen Magyarországon vagy akár külföldön. A fluktuációt továbbra is 10 százalék alatt kívánjuk tartani, valamint törekszünk arra, hogy az újonnan csatlakozott kollégák 90 százaléka kétéves távlatban nálunk dolgozzon - ezt a beválási mutató határozza meg. Ezen célszámok keretét pedig a munkavállalói elégedettség mutató adja meg.

Szeretnénk tartósan megőrizni a Legjobb Munkahely címet, mivel fontos számunkra, hogy a Hiltit, mint munkaadót minél szélesebb körben megismerjék az álláskeresők. Hangsúlyozni szeretném, hogy egy stratégia akkor ér valamit, ha a sarok számok kitűzésén felül azokat a konkrét lépéseket is meghatározzuk, melyek mindezek eléréséhez szükségesek. A stratégia megvalósításában ez jelenti az igazi kihívást.

- Mennyiben járul hozzá a HR a vállalati célok megvalósulásához? Milyen a kapcsolatuk a menedzsmenttel?

- A HR vezetői pozíció felsővezetői szerepkör, hasonlóan a pénzügyi, az értékesítési, vagy a marketing vezetőhöz, így én is közvetlenül az ügyvezető igazgatónak tartozom jelentési kötelezettséggel. A vállalatot érintő döntéseket a menedzsmenttel együtt hozzuk meg, döntéseinket pedig egységesen képviseljük, kommunikáljuk a vállalat egésze felé. A felsővezetés csapatában fontos a partnerség, azaz, hogy minden felsővezető ismerje a másik terület céljait. Ezért elengedhetetlen, hogy HR vezetőként rálássak a pénzügyi, marketing és értékesítési területek tevékenységére is. Úgy gondolom, ezen szervezeti felépítés magáért beszél.

- Hogyan mérik a HR funkciójának és projektjeinek az üzleti eredményhez való hozzájárulását? Működik HR kontrolling rendszer?

- Az egyik legfontosabb mérőszámunk, hogy évente belső felmérés keretében mérjük a munkatársak elégedettségét. Figyeljük a szervezet létszámváltozását az elmúlt öt évre visszamenőleg, és 2015-ig tekintünk előre a létszám várható alakulását illetően. Értékesítési szervezet révén üzleti eredményünket értékesítésben is mérjük, jelenleg az értékesítői, és az operatív csapatban dolgozók aránya 80:20 százalék az értékesítés javára. Tudjuk, értékesítési céljainkat csak akkor érjük el, ha az összes értékesítési terület be van töltve, ezért havonta nyomon követjük a nyitott területek százalékos arányát.

Ezen felül mérjük, hogy a szervezeten belül hány olyan kolléga van, aki adott időn belül más pozícióba tud lépni. A célunk az, hogy vezetőinket belülről neveljük ki, és csak speciális esetben töltsünk be vezetői pozíciót külső toborzás-kiválasztás útján. Mérjük azt is, hány tehetséges kollégát sikerül adott éven belül külföldi Hilti szervezethez "exportálni".

Nyomon követjük a fluktuációt 6 és 12 hónapos, valamint az újonnan felvett kollégák "beválását" 6, 12 és 24 hónap távlatban. Figyelemmel kísérjük, kollégáink hány éve dolgoznak nálunk, és adott esetben elemezzük, melyek a munkaviszony megszűnésének okai. Az egy főre jutó képzések számára is hangsúlyt helyezünk.

- Mit tesznek a dolgozók motiválása és elkötelezettségük erősítése érdekében?

- Ahogy már említettem, rendszeresen végzünk belső elégedettségi felmérést kollégáink körében. Az eredményeket minden évben kiértékeljük, és a munkatársakkal együtt konkrét lépéseket határozunk meg a dolgozói elégedettség további növelésére. Igyekszünk tudatosítani mindenkiben, hogy az elért eredmények közösek, és ahhoz, hogy sikeresek legyünk, együttes erőfeszítésre van szükség. A dolgozói elégedettség nem csupán a felső-, vagy a középvezetés feladata, hanem mindannyiunk érdeke.

Amennyiben HR oldalról közelítjük meg ezt a kérdést, két fontos folyamat van, ami befolyásolja motiváltságunkat, elkötelezettségünket. Az egyik a teljesítmény és karriermenedzsment, a másik pedig az ösztönzés-javadalmazás területe. Adott évre üzleti, valamint egyéni fejlesztési célokat határozunk meg, melyet aztán két évközi megbeszélés, és egy év végi kiértékelés követ. Tudjuk azonban, ahhoz hogy elérjük céljainkat, ez nem mindig elég. Csapatvezetőink "coach"-ok is egyben, akik felelősséget vállalnak a csapattagok fejlődéséért és sikereikért.

A karriermenedzsment munkakörön belüli vagy munkakörön túli fejlődést jelent. Minden évben hivatalos keretek között úgynevezett fejlesztési elbeszélgetést folytatunk a kollégákkal, ahol megbeszéljük a csapattag jövőbeni elképzelését, karrierútját, és ahhoz fejlesztési prioritásokat határozunk meg. Az elmúlt 12 hónapban a strukturált és átlátható karriermenedzsmentnek köszönhetően munkatársaink több mint 10 százaléka került más munkakörbe, és büszkék vagyunk arra, hogy közülük számos kollégát tudhatunk külföldi Hilti szervezeteknél. Teljesítményértékelési és karriermenedzsment tevékenységünket online felület segíti, amely nagymértékben hozzájárul fentiek hatékonyságának növeléséhez.

Bérpolitikánknak két fő aspektusa van, az egyik a külső és belső benchmark használata munkakörökre lebontva, valamint a teljesítményarányos bérezés. Ezen felül számos vállalati esemény áll rendelkezésünkre, hogy sikereinket megünnepeljük.

- Milyen utánpótlás-nevelési stratégiát alkalmaz a cég? Milyen csatornákon toboroznak?

- A munkatársak kiválasztásánál figyelembe vesszük, hogy ne csak az adott pozíció betöltésére legyenek képesek, hanem azon túlmutatóan is tudjuk őket fejleszteni közép vagy felsővezetői pozíciókba. Szeretjük a proaktív, kemény munkára képes, ambiciózus kollégákat, és nem ijedünk meg, ha valaki az állásinterjún azt mondja: "öt év múlva én akarok lenni az ügyvezető igazgató!" Amennyiben bizonyítja tehetségét, akkor fejlődési útvonalat, pozíciókon és országokon átívelő karrierutat tudunk számára meghatározni, segítve személyes fejlődését. Ennek érdekében két egyetem, a Budapesti Corvinus Egyetem és a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BMGE) tanulóira fókuszálunk, és szoros kapcsolatot ápolunk velük.

Felvételnél a belső ajánlásokra is figyelmet fordítunk, és elmondható, hogy a munkavállalók közel 20 százaléka ezen a csatornán keresztül kerül be hozzánk. Emellett természetesen saját weboldalunkon, állásportálokon, valamint munkaerő közvetítő cégeken keresztül is toborzunk.

- Mennyire nehéz az új pozíciók feltöltése, vannak olyan munkakörök, ahol munkaerőhiánnyal küzdenek?

- Toborzás-kiválasztás tekintetében elsősorban a személyre koncentrálunk és csak azután a betöltendő feladatra. Olyan kollégát veszünk fel, akikről látjuk, hogy erősíteni fogja a csapatot. Jellemző, hogy inkább üresen hagyjuk a pozíciót addig, amíg a megfelelő jelöltet meg nem találtuk. Éppen ezért ha munkaerőhiánnyal nem is küzdünk, egy adott pozíció betöltése a tervezettnél hosszabb időt is igénybe vehet.

- Milyen karrierkilátásai vannak egy pályakezdőnek, aki felvételt nyer a Hilti csapatába? Hogyan könnyíti meg számára a HR a beilleszkedést?

- Arra törekszünk, hogy olyan pályakezdőket találjunk, akik tanulmányaik mellet egyéb területeken is bizonyítottak már. Beilleszkedésük a gyakorlati időt követően egy strukturált, több hónapos, a csapatvezető és a vezetőség által kiemelt figyelemmel kísért terv végrehajtásával folytatódik. Ebben megtalálhatók mind a termék és alkalmazástechnikai ismeretek, mind a társosztályok munkájába való betekintés. Örömmel mondhatom el, egyre több olyan pályakezdő vagy 3-4 éves munkatapasztalattal rendelkező kollégát sikerül felvennünk, akikben megvan a lehetőség arra, hogy közép, vagy felsővezetői pozícióba léphetnek Magyarországon, vagy más Hilti szervezetnél.

- A Hilti büszke rá, hogy a hosszú távú stabilitást társadalmi felelősségvállalás is kíséri. Mit jelent ez a gyakorlatban a cég munkatársainak mindennapjaiban?

- Egy konkrét esetet szeretnék megemlíteni: 2010-ben a vörösiszap-katasztrófa idején számos kollégánk döntött úgy, hogy szabadidejét nem sajnálva részt vesz a károk elhárításában. A Hilti Hungária ezt a kezdeményezést támogatta azzal, hogy értékesítései után egy bizonyos összeget a rászorulóknak adományozott. A Martin Hilti Alapítvány pedig nem hagyta szó nélkül törekvéseinket, és megduplázta a felajánlott összeget. Nagyon büszkék vagyunk erre az országokon átívelő, példaértékű történetre.

- "A Hilti fejlesztései fokozzák a munka komfortját és a hatékonyságot - olvasható a honlapjukon." Milyen fontosabb munkavédelmi fejlesztéseik vannak?

- Mindannyian tudjuk, minden munkáltató érdeke, hogy munkatársai biztonságban, megfelelő munkakörülmények között dolgozzanak. Ezen felül munkavédelem tekintetében a jogszabályok folyamatosan szigorodnak, így betartásuk is egyre fontosabb lesz minden munkáltató számára. Egyik ilyen fejlesztésünk az ATC védelem, vagy más néven forgatónyomaték-szabályozás védelem, amely a fúrószár beragadásakor azonnal letilt, és nem engedi, hogy a felhasználó kéz-, csuklótörést szenvedjen. AVR rendszerünk (aktív rezgéscsillapító rendszer) óvja a felhasználót a káros rezgésektől, míg DRS porelszívó rendszerünk pormentes munkavégzést tesz lehetővé az építkezéseken. A Hiltinél alapvetés, hogy minden esetben olyan terméket fejlesszünk és gyártsunk, melyek az ügyfél igényeit maximálisan kielégítik, továbbá védik a felhasználó egészségét, és a munkavédelmi előírásokon messzemenően túlmutatnak.

- A Hilti Hungária 2011-ben az egyik Legjobb Munkahely lett hazánkban. Hogyan tekint erre a díjra, és véleménye szerint minek köszönhető az elismerés?

- Úgy vélem, az eredmény egy összehangolt, tudatos felkészülés eredménye, melyből az elmúlt években minden munkatárs kivette a részét. Mindannyian nagyon büszkék vagyunk erre a címre, én személy szerint eddigi HR-es karrierem legfontosabb és legkiemelkedőbb eredményeként tekintek rá, amely megkoronázza a Hiltinél eltöltött több mint öt év kemény munkáját. Ennek az eredménynek az alapja azonban mindenképpen a Hilti vezetési (leadership) filozófiája.

Minden az emberekkel, vagyis munkatársainkkal kezdődik. Ha mindennapi tevékenységünket ennek fényében végezzük, és vezetőként a beosztottakkal közösen dolgozunk a célok elérése érdekében, akkor a siker adott. Ehhez párosulnak még kiforrott HR folyamataink, mint a toborzás-kiválasztás, az emberek fejlesztése, és az ösztönzés-javadalmazás területei.

- Melyek a legfontosabb fejlődési irányok, célkitűzések a jövőre nézve?

- Legfontosabb célunk a hosszú távon tartós és nyereséges növekedés, amelynek érdekében minden erőnkkel egy elkötelezett ügyfélkör kialakítására törekszünk. Üzleti stratégiánkat, és az ahhoz kapcsolódó tevékenységeinket ügyfél-elégedettség szempontjából közelítjük meg. Természetesen forgalmi növekedési és profit céljainkhoz hozzátartozik, hogy mindezt innovatív, világszínvonalú termékekkel, elkötelezett, létszámban folyamatosan bővülő csapattal érjük el.

- Ön a magánéletben rajongó édesanya, férjével két kisfiút nevel. HR vezetőként tud jó példával járni a munka és magánélet egyensúly megteremtésében?

- A munka-magánélet egyensúly megteremtésének kérdéskörével egyre több munkatárs és munkáltató foglalkozik tudatosan. Esetemben a mérleg inkább a munka oldalára billen, azonban hozzá kell tennem, nagyon sokat fejlődtem ezen a területen, és sikerült elérnem, hogy hétvégére már nem viszek haza munkát. Személy szerint úgy gondolom, a munka az élet része, ezért szeretek inkább az "élet egyensúly" megteremtéséről beszélni. Az életem alapvetően egyensúlyban, vagyis harmóniában van.

- 2012 áprilisától a HR igazgatói feladatai mellett ügyfélszolgálati vezetőként is tevékenykedik majd. Gratulálunk a kinevezéshez, ez a két munkakör nem mindennapi párosítás.

- Valóban ezen két funkció első hallásra furcsa párosítás, de csak végig kell gondolnunk a belső folyamatainkon, hogy rájöjjünk, talán nem is annyira. Korábban már említettem, hogy a felsővezetés tagjaként az értékesítés és a marketing területére is egyfajta rálátással kell rendelkeznem. Amíg a HR a belső ügyfelekre, azaz a munkatársakra koncentrál, addig az ügyfélszolgálat a vevőkre összpontosít. A cél, azaz az elégedettség növelése mindkét szempontból ugyanaz, az eszközök viszont természetesen mások. Szakmai fejlődésem szempontjából is örülök ennek az új kihívásnak, és bízom benne, hogy ezen a területen is olyan sikerekben gazdag pályafutásra számíthatok, mint HR vezetőként.