HR transzformáció nélkül nincs digitális átalakulás
Sem a HR, sem a digitális transzformáció nem tud sikeresen megvalósulni kultúraváltás és az ehhez szükséges változásmenedzsment nélkül. Egy szervezeti kultúraváltásba nem szabad belerohanni, megfelelő tervezés, kommunikáció és a folyamatok alapos áttekintése szükséges hozzá, hangsúlyozták a szakemberek az SAP NOW siófoki konferenciáján.
A HR innováció hatalmas üzlet, ugyanakkor azt fontos észben tartani, hogy az applikációk, az eszközök a platformot jelentik, de ezek alapját a jól kidolgozott HR folyamatok képezik, hangsúlyozta Szűts Ildikó, az OHE (Országos Humánmenedzsment Egyesület) elnöke. Mint mondta a digitális világban minden, mindennel integrált, terjednek a flexibilis dolgozói modellek - Európában jelenleg 2 millióan dolgoznak atipikus módszerekkel -, nő a mobilitás, valamint a megtartás is javítható digitális és okos eszközökkel.
Szűts Ildikó, az OHE elnöke Azzal is szembe kell azonban nézni, hogy a HR folyamatainak fele is automatizálható, így a szakmának új jövőképre van szüksége - emelte ki. (Hiszen digitális megoldások léteznek már az adminisztrációra, a kiválasztás segítésére, beosztáskészítésre, belső kommunikációra, cafeteriára, teljesítménymenedzsmentre, karriertervezésre, e-learningre, csapatmunka megszervezésére stb.) Újra kell gondolni a HR munkaköröket is a szervezetek átalakításával, digitalizációjával egy időben. Így például szükség lehet szervezeti tervezőre, belső mobilitás koordinátorra, aki a cégen belüli rotációt szervezi, kulturális koordinátorra, aki a generációk közötti hatékony együttműködést segíti, adatelemző hr-esre, wellness koordinátorra, aki a munkavállalók egészségmegőrzésére figyel oda, hogy minél tovább számolhasson a cég a dolgozóval, vagy éppen globális tehetségkutatókra, közösségi aktivistákra - sorolta.
Szűts Ildikó konkrét feladatokat sorolt fel a HR számára, amelyekkel rövidtávon számolniuk kell:
1. HR-esek felkészítése a digitális HR kultúrára
2. A vezetők felkészítése ugyanerre
3. Generációs különbségek tudatos áthidalása
4. A HR stratégia szerepének kialakítása
Márkus Zsolt, a Mercer-Promerit Kft. ügyvezetője számos change-managment folyamat tapasztalatából levont tanulságokat osztotta meg a hallgatósággal. Mint mondta, nagyon fontos kérdéseket kell feltenni egy szervezetben, mielőtt belekezdenének a digitális transzformációba. Ugyanis ezen tisztázó kérdések nélkül az egész folyamat sikere kerülhet veszélybe.
Például fel kell mérni, hogy a szervezet mire képes, mennyi változást visel el. Mi az identitása, az attitűdje? A HR-nek van-e célképe, terve, stratégiája a változtatás módjára? Ugyanis, ha ez nincs meg, a dolgozók nem fogják használni az eszközt, aminek így nem lesz értelme. Sem a rászánt anyagi és erőforrásoknak, sem a bevezetésre szánt munkaóráknak.
A folyamatokat fel kell térképezni, elsősorban azért, hogy kiderüljön, mekkora a szakadék a jelenlegi folyamatok, és a jövőben bevezetésre várók között. Márkus Zsolt egy német élelmiszeripari vállalatot hozott fel példaként, ahol a teljes munkavállalói állományt akarta a cég tréningezni, a napi munkavégzési rutinba akarták beépíteni a képzéseket, úgy hogy a
- korábbi költségeiket csökkenthessék,
- ne a tantermi tréningek legyenek többségben,
- transzparens legyen a folyamat.
Ez azt jelentette, hogy egy új képzés-fejlesztési rendszer bevezetésénél rengetegféle skillsetet, különböző generációkat, igényeket kellett figyelembe venni. Valamint az is alapvető kérdés volt, hogy egyáltalán mennyire érték a tanulás ebben a szervezetben, ezt kommunikálják-e az alkalmazottak felé. Egyáltalán hogyan áll a HR és a vezetés a változáshoz.
Egy digitális rendszer bevezetésénél fontos azt is átgondolni, hogy mi fér bele az eszközbe, mennyire leképezhetők bele azok a folyamatok, amelyekre a vállalatnak szüksége van. Értik-e a rendszerrel együtt érkező új feladatokat és felelősségeket a használói? Ha eddig kiadták az adminisztrációnak, hogy szervezzék meg a tréningeket, mostantól azonban a vezetőknek kell elindítani a folyamatot, társítani az emberekhez. Ismerik-e az embereiket annyira, hogy mit fogadnak el, hajlandók lesznek-e a rendszerrel egyáltalán dolgozni? Érdemes megtalálni azokat az embereket a szervezetben, akik innovátorok, ki akarnak törni az aktuális helyzetből, akik nyitottak, hogy a változás élére álljanak.
Márkus Zsolt összefoglalta, hogy a változásmenedzsmentben a kultúra az első központi kérdés, addig nem lehet a technológiáról beszélni. A kultúra irányából indulva lehet hatékony HR és digitális transzformációt végrehajtani.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - HR transzformáció nélkül nincs digitális átalakulás
2. oldal - Élmény a teljesítménymenedzsmentben
Szűts Ildikó, az OHE elnöke Azzal is szembe kell azonban nézni, hogy a HR folyamatainak fele is automatizálható, így a szakmának új jövőképre van szüksége - emelte ki. (Hiszen digitális megoldások léteznek már az adminisztrációra, a kiválasztás segítésére, beosztáskészítésre, belső kommunikációra, cafeteriára, teljesítménymenedzsmentre, karriertervezésre, e-learningre, csapatmunka megszervezésére stb.) Újra kell gondolni a HR munkaköröket is a szervezetek átalakításával, digitalizációjával egy időben. Így például szükség lehet szervezeti tervezőre, belső mobilitás koordinátorra, aki a cégen belüli rotációt szervezi, kulturális koordinátorra, aki a generációk közötti hatékony együttműködést segíti, adatelemző hr-esre, wellness koordinátorra, aki a munkavállalók egészségmegőrzésére figyel oda, hogy minél tovább számolhasson a cég a dolgozóval, vagy éppen globális tehetségkutatókra, közösségi aktivistákra - sorolta. Szűts Ildikó konkrét feladatokat sorolt fel a HR számára, amelyekkel rövidtávon számolniuk kell:
1. HR-esek felkészítése a digitális HR kultúrára
2. A vezetők felkészítése ugyanerre
3. Generációs különbségek tudatos áthidalása
4. A HR stratégia szerepének kialakítása
A digitális rendszer önmagában nem megoldás
Márkus Zsolt, a Mercer-Promerit Kft. ügyvezetője számos change-managment folyamat tapasztalatából levont tanulságokat osztotta meg a hallgatósággal. Mint mondta, nagyon fontos kérdéseket kell feltenni egy szervezetben, mielőtt belekezdenének a digitális transzformációba. Ugyanis ezen tisztázó kérdések nélkül az egész folyamat sikere kerülhet veszélybe.
Például fel kell mérni, hogy a szervezet mire képes, mennyi változást visel el. Mi az identitása, az attitűdje? A HR-nek van-e célképe, terve, stratégiája a változtatás módjára? Ugyanis, ha ez nincs meg, a dolgozók nem fogják használni az eszközt, aminek így nem lesz értelme. Sem a rászánt anyagi és erőforrásoknak, sem a bevezetésre szánt munkaóráknak.
A folyamatokat fel kell térképezni, elsősorban azért, hogy kiderüljön, mekkora a szakadék a jelenlegi folyamatok, és a jövőben bevezetésre várók között. Márkus Zsolt egy német élelmiszeripari vállalatot hozott fel példaként, ahol a teljes munkavállalói állományt akarta a cég tréningezni, a napi munkavégzési rutinba akarták beépíteni a képzéseket, úgy hogy a
- korábbi költségeiket csökkenthessék,
- ne a tantermi tréningek legyenek többségben,
- transzparens legyen a folyamat.
Ez azt jelentette, hogy egy új képzés-fejlesztési rendszer bevezetésénél rengetegféle skillsetet, különböző generációkat, igényeket kellett figyelembe venni. Valamint az is alapvető kérdés volt, hogy egyáltalán mennyire érték a tanulás ebben a szervezetben, ezt kommunikálják-e az alkalmazottak felé. Egyáltalán hogyan áll a HR és a vezetés a változáshoz.
Egy digitális rendszer bevezetésénél fontos azt is átgondolni, hogy mi fér bele az eszközbe, mennyire leképezhetők bele azok a folyamatok, amelyekre a vállalatnak szüksége van. Értik-e a rendszerrel együtt érkező új feladatokat és felelősségeket a használói? Ha eddig kiadták az adminisztrációnak, hogy szervezzék meg a tréningeket, mostantól azonban a vezetőknek kell elindítani a folyamatot, társítani az emberekhez. Ismerik-e az embereiket annyira, hogy mit fogadnak el, hajlandók lesznek-e a rendszerrel egyáltalán dolgozni? Érdemes megtalálni azokat az embereket a szervezetben, akik innovátorok, ki akarnak törni az aktuális helyzetből, akik nyitottak, hogy a változás élére álljanak.
Márkus Zsolt összefoglalta, hogy a változásmenedzsmentben a kultúra az első központi kérdés, addig nem lehet a technológiáról beszélni. A kultúra irányából indulva lehet hatékony HR és digitális transzformációt végrehajtani.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - HR transzformáció nélkül nincs digitális átalakulás
2. oldal - Élmény a teljesítménymenedzsmentben
Milyen tanulságokat rejt a HR számára egy extrém csapatépítő?