Jól tud hallgatni: így lett a riporterből coach

Törvényszerű, hogy valaki az újságírásból a kommunikáció felé indul, de Ön még eggyel tovább lépett? Hogy történt ez?

A mai világban szerintem nincs megállás, hátradőlés, hiszen a folyamatos változások korát éljük. Én már akkor elkezdtem a jövőn gondolkozni, amikor még javában tévéztem, sőt, épp a legnagyobb szakmai sikereim közepén voltam. Az járt a fejemben, hogy azt a tudást, amit megszereztem, és amit akkor már több mint egy évtizede a kommunikációs- és médiatréningjeimen kamatoztattam, hogy tudnám szélesíteni, mélyíteni, hogy – ha úgy hozza a sors -, hogy új utakat kell keresnem, ne vaksötétben kelljen tapogatóznom. Arról nem is beszélve, hogy úgy gondoltam, a tréningjeimen is többet adhatok másoknak, ha jobban ráérzek az őket mozgató belső erőkre.

Így találtam rá 2009-ben egy coaching iskolára, ahol egy évig tanultam nemcsak a módszertant, hanem magamat is. Ez kellett ahhoz, hogy bele merjek vágni abba a „kísérletezés”-be, hogy kommunikációs tréningjeimre behozzam a coaching szemléletet, és partnereimnek ne csak a technikát mutassam meg, hanem saját tükörképüket is. Bátraké a szerencse, szokták mondani, és ez esetemben abszolút bebizonyosodott. Épp egy bank első számú vezetőjével dolgoztam együtt, és hihetetlen volt megtapasztalni, hogy milyen elképesztő mértékben javult a kommunikációja csak attól, hogy erősítettük az önbizalmát, magabiztosságát. Aztán persze hozzátettük a szakmai alapokat is. A partnerem – én így hívom a coachee-jaimat, hiszen kettőnk együttműködése kell a sikerhez -, nagyon hálás és elégedett volt a végeredménnyel.

Eredetileg közgazdászként miért a HR, a coaching érdekelte?

Szeretem az okos, tehetséges embereket, feldob és feltölt a velük való együttműködés, együttgondolkodás. Ráadásul felnézek azokra a vállalatvezetőkre, akik -amellett, hogy szakmailag a topon vannak és sikert sikerre halmoznak-, hajlandóak tenni azért is, hogy jobb vezetőkké és elégedettebb emberekké váljanak, mert tisztában vannak a pozíciójukból adódó felelősséggel és hatással. Ha egy vezető akar és tud motiválni, észreveszi mások tehetségét és segít azt kiaknázni, olyan támaszt jelenthet, ami megsokszorozza a munkatársak teljesítményét. Ez nemcsak a válallati számokra van pozitív hatással, de a kollégák önbecsülésére is, ami –indirekt, vagy nagyon is direkt módon- a magánéletükre is kihat. Azért érdekel a coaching, mert egyrészt felelőséggel járó kihívás, másrészt inspiráló feladat támogatni másokat abban, hogy mind magukból, mind a környezetükből a legtöbbet tudják kihozni. Örülnék, ha minél több sikeres és elégedett, és ki merem mondani, boldog ember lenne körülöttünk, mert szerintem ez nagyon pozitívan hatna az eléggé el- és megkeseredett társadalmunkra. A végére csak kijött belőlem az újságíró.

Milyen olyan készségeket, képességeket tud felhasználni a vezetői coaching során, ami jól átmenthető az újságírói, műsorvezetői létből?

Azt hiszem, a legfőbb erősségem, hogy tudok „hallgatni”. Nagyon hamar ráhangolódom másokra, megérzem őket, ezért visszajelzést is úgy adok, hogy az számukra érthető, befogadható és ezáltal a lehető leghasznosabb legyen. Az, hogy nem is tudom, hány ezer kérdést tettem fel az elmúlt 15 évben, kialakított bennem egy olyan képességet, hogy sok mindenre tudok következtetni a válaszokból, a testbeszédből, a csendekből. Például arra is, ha van valami a háttérben, amiről a partnerem tudatosan, vagy épp tudat alatt, nem beszél. Ezeknek a megérzéseknek szerintem nagy szerepük van a folyamat sikerében, de persze helyzet- és személyfüggő, hogy mit kezdek, mit kezdünk velük. Partnereimet abban támogatom, hogy felismerjék saját tehetségüket és azokra fókuszáljanak, merjenek döntéseket hozni, változni és változtatni, ha kell, vagyis abban, hogy higgyenek magukban.

Mitől lesz bizalma egy vezetőnek egy coachban?

Az első a kémia. Az vagy van, vagy nincs. Ha nincs, akkor nem szabad belevágni a folyamatba, mert garantáltan nem lesz sikeres az együttműködés, így mindkét fél veszít. A coachee többet, hisz az ideje, energiája, pénze és adott esetben a másokba vetett bizalma is csorbát szenvedhet.

Ha megvan a kémia, és elindul a folyamat, az már alapvetően bizalmi állapotot feltételez, de törékeny bizalomról van szó, amit lépésről-lépésre lehet és kell erősíteni. Ez megint csak kétirányú. A coachee-nak éreznie kell a „törődést”, a coachnak pedig azt, hogy a coachee „odateszi magát”. Itt is igaznak gondolom, hogy ha valami zavar keletkezik, jelezni kell, mert különben végzetesen félremegy a folyamat.

Ehhez olyan támogató légkörre van szükség, ahol a coachee biztonságban érezheti magát. Tudja, hogy minden szempontból bízhat a coachban és minden érte történik. Így könnyebb számára az észrevételek befogadása is. Ezt a coach úgy érheti el, ha felkészült, nyitott, rugalmas és őszinte, miközben alkalmazkodnia kell ahhoz a helyzethez, hogy ő a másodhegedűs. A kereteket és szabályokat ugyan együtt határozzák meg, betartásukért és betartatásukért ő felel, de a döntés meghozatalának, a szükséges lépések megtételének joga, hiszen mégiscsak az ő bőréről van szó, a coachee-é.

Általában akkor hívják, ha valami nincs rendben, akkor tűnik fel sok esetben, hogy szükség lenne külső támogatásra, milyen helyzeteket kellett megoldani (gondolok itt emberek között megoldandó, vagy a vezető helyzetét alakító szituációkra), mennyi időt tölt egy coach az ügyféllel? Egyfajta "pszichológus"?

Nem hiszek abban, hogy csak akkor kell coach, ha baj van. A coach egyfajta, az éles látást biztosító külső szem, amire „békeidőben” is szükség van. Egy vezető könnyen magányossá válhat, hiszen nem kap valódi, adott esetben őt rosszul érintő visszajelzéseket, amelyek viszont elengedhetetlenek a megfelelő működéshez, fejlődéshez, kiegyensúlyozottsághoz. Ez nemcsak az ő, hanem a vállalat érdeke is. Szerencsére ezt egyre több helyen értik és egyre több vezető él azzal a lehetőséggel, hogy valakivel hosszú távon megoszthatja a dilemmáit.

Persze, ha elakadások vannak, a coachra még nagyobb felelősség hárul, hiszen segítenie kell a helyzet feloldásában. Itt is igaz, hogy ő maximum az utat mutathatja, de végigjárni a coachee-nak kell.

A pszichológus szót azért venném ki ebből a kontextusból, mert – véleményem szerint - éles határvonalat kell húzni coaching és terápia között, és óriási felelőtlenségnek tartom, ha egy coach megpróbálja a határátlépést. A coachok többségének nincs meg sem a tudása, sem a megfelelő tapasztalata, hogy pszichológiai kérdésekben otthon legyen. Két teljesen különböző szakmáról van szó. Ha bejön valami olyan, amiről azt gondolja, túlmegy a coaching keretein, jeleznie kell a coachee-nak, sőt, javaslatot kell tennie arra, hogy dolgozzon ezen a kérdésen pszichológussal, de ennél tovább nem mehet.

Vannak olyan coachee-k, akikkel, akár évekig együtt dolgozik?

Tulajdonképpen magányos helyzetükben Ön az, aki meg mer nekik mondani valamit, amit mások a cégen belül nem, felnyitni a szemüket valamire?

Igen, vannak olyan felsővezetők, akikkel régóta együtt dolgozom. Vannak periódusok, amikor sűrűbben találkozunk és természetesen olyanok is, amikor ritkábban, ez annak függvénye, hogy mennyire tudnak vagy akarnak egyedül megbirkózni az előttük tornyosuló feladatokkal, problémákkal. Vannak közöttük páran, akik arra kérnek, adjak őszinte visszajelzést egy-egy megnyilvánulásukról. Azt szokták mondani, azért fordulnak hozzám, mert miközben tényleg nem rejtem véka alá a véleményem, érzik, hogy elfogadom őket, hogy nincsenek előítéleteim, és csak annyira lépek be a komfortzónájukba, amennyi ahhoz kell, hogy ők is tisztán rálássanak saját magukra.

Konkrét tanácsokkal segít vagy rávezet?

Mikor hogy. Én nem hiszek egyetlen módszer mindenhatóságában, hiszen minden helyzet és minden ember más, ezért másként kell és lehet hatni rájuk. Én, talán a múltamból adódóan, hiszek a kérdések erejében, de abban is, hogy van, amikor a megmondó ember szerepébe kell bújni. Vannak kellemetlen helyzetek, amikor egy visszajelzés feszültséget okoz coach és coachee között, de egy jó coachnak, ha komolyan veszi küldetését, partnere, tehát a coachee érdekében, ezeket be kell vállalnia.

A coach egy darabig kézen fogva vezeti a coachee-t, de van egy pont, ahol el kell engednie a kezét, hogy egyedül boldoguljon. Ehhez persze előbb eszközöket kell adni neki, hogy, ha szükséges, tudjon mibe kapaszkodni.

A kedvenc hasonlatom a coachingra a tulipánhoz kötődik. A virág szirmai egészen addig zártak, amíg nem kap elegendő vizet és napfényt. A gondoskodásnak köszönhetően viszont kinyílik, megmutatja a belsejét, valódi szépségét. Talán ezért is a kedvenc virágom a tulipán.

Felső vezetőket coachol, ennek mi a tétje? Mennyire megfogható az eredmény? Egy jó interjút talán könnyebb megítélni.

Egy felsővezető mentalitása kihat a vállalati kultúrára, tehát nagyon fontos, hogy ő mit kap egy coachingtól és azután mit ad ebből tovább. Azt gondolom, egy sikeres coachingfolyamat pozitív hatása tovább gyűrűzik, és érezhetővé válik az alsóbb szinteken is. Hatékonyabbá válik a vállalaton belüli együttműködés annak következtében, hogy egyértelműbbek a döntési irányok, átláthatóbbak és kiszámíthatóbbak a folyamatok, javul az egymás közötti kommunikáció. A munkatársak érzik saját felelősségüket, de azt is, hogy kreativitásukat, munkájukat elismerik és megfelelően díjazzák.

Nincs olyan dolog a világon, amit mindenki ugyanúgy lát, de azt hiszem, egy sikeres coaching folyamat önmagáért beszél.