Kevés cég menedzseli jól a humán tőkéjét

A HCM lényege és a jelenlegi gyakorlat

A gazdasági versenyben elsősorban azok a vállalatok számíthatnak sikerre, amelyek jobban hasznosítják humántőkéjüket, mint az átlag. Ehhez azonban mérni és módszeresen kezelni, menedzselni kell a vállalati humántőke minőségét és hatékonyságát. Erre kínál megoldást a humán tőke menedzsmentje nevű, a gyakorlatban is kipróbált és bevált módszer. Az angol kifejezés (human capital management) alapján HCM rövidítéssel ismert eljárással a vállalatok módszeresen leképezhetik, hogy munkatársaik tevékenysége mi módon járul hozzá a vállalati értékalkotáshoz.

Sok vállalat meg van győződve arról, hogy ebben a tekintetben jó úton jár: a legújabb felmérések szerint pl. a vállalatok 58 százaléka alkalmaz humántőke-mutatókat, és 48 százalékuk méri is, hogy ezek milyen hatással vannak a vállalat üzleti eredményeire. A közelebbi vizsgálat azonban fényt vet arra is, hogy a helyzet nem annyira rózsás, mert a vállalatok között alig van olyan, amely pontosan tudná, hogy miből áll a HCM, és hogyan alkalmazható eredményesen a módszer. Az ebben a tekintetben is sikeres vállalatok tapasztalatai alapján az alábbiakban foglalhatók össze azok a lépések, amelyekre a humán tőke hatékony méréséhez és menedzsmentjéhez szükség van.

A mutatószámrendszer kidolgozása, a legfontosabb követelmények

Elsőként a vállalat adott helyzetét kell felmérni. Ez az alábbi lépésekben történhet:

Korai fázis. A vállalatnak ki kell dolgoznia néhány stratégiai vonatkozású mutatót.

Benchmarking. A mért értékeket össze kell hasonlítani más vállalatok hasonló értékeivel. Ezzel nyilvánvalóvá válik, hogy mennyire jó vagy rossz a vállalat az adott tekintetben.

A kapcsolatok megteremtése. Ebben a fázisban bizonyos mutatókat kapcsolatba kell hozni a vállalat más mutatóival. A vállalatvezetés munkájának munkatársak általi értékeléséhez például hozzá lehet kapcsolni az üzleti eredményt.

Érlelés. Az egymással összekapcsolt mutatók használata tényekre alapuló döntésekhez.

Aki tudja, hogy hol tart és hová szeretne eljutni, az jól tudja használni a HCM-megoldásokat álláspontjának alátámasztására. Kimutatható például, hogy a munkatársi elkötelezettség valóban kedvező hatással van az üzleti sikerre.

A HCM-megoldások csak akkor lehetnek sikeresek, ha a vállalatnál általánosan elfogadottá válnak és integrációjuk kiterjed az egész szervezetre. Főleg a vezetésnek kell támogatnia a humántőke mérésének és menedzselésének ötletét, illetve a HCM megvalósítását. Ez alkotja az ideális alapot a HCM értékének és hasznosságának az egész vállalatra kiterjedő elismeréséhez. Nagyban megkönnyíti a módszer bevezetését, ha a vállalatnál már létezik stratégia a humán tőke kezelésére, mert ezzel

adva vannak a megvalósításhoz szükséges erőforrások,

a mutatószámokat hozzákapcsolták az üzleti teljesítmény mutatóihoz,

a mutatókat integrálták a vezetőfejlesztésbe.

Fontos, hogy a személyzeti osztályon kívüli vállalati egységek ne csak tájékoztatást kapjanak a projektről, de szorosan be tudjanak kapcsolódni a munkába. Mint minden más szervezeti változással járó projekt, a módszeres HCM bevezetése is csak akkor lehet eredményes, ha sikerül legyőzni a belső, kulturális tényezőkre visszavezethető ellenállást. Ehhez természetesen szükség van arra, hogy a rendszert megvalósítók széles körben tegyék elérhetővé a fontos és hasznos információkat. A vállalatok gyakran említik ezzel összefüggésben, hogy nem rendelkeznek olyan rendszerekkel, amelyekkel valóban mérhetővé tudnák tenni a teljesítményt, illetve, hogy nagyon sokan nem értik a HCM jelentőségét és módszerét, továbbá azt is, hogy a vállalatvezetők sokszor nem látják át a személyzeti vonatkozású mutatók és az üzleti eredmény közötti összefüggéseket.

A humántőkének azok a mutatói lényegesek az üzletmenet szempontjából, amelyeket az üzleti stratégiából vezettek le. A leggyakrabban használt mutatók nem feltétlenül elégítik ki ezt az alapvető követelményt, és sokszor pusztán a legkönnyebben elérhető adatokból állnak. Ilyenek például az alkalmazottak száma, a személyes termelékenység, a képzési idő órákban megadva, a hiányzások száma és időtartama vagy a munkaerő-felvételi költségek. Ezek a mutatók azonban nem sokat mondanak arról, hogy a munkatársak mennyiben járulnak hosszá például az ügyfél-orientáció javításához. Egyre több vállalat tervezi ezért stratégiai vonatkozású mutatók kifejlesztését és alkalmazását.

Minden országnak vannak kulturális sajátosságai. Azok a multinacionális vállalatok, amelyek ezt a tényt figyelmen kívül hagyva mindenhol a humán mutatók egy adott készletét alkalmazzák, nem fognak tartalmas, sokat mondó eredményeket kapni a módszertől. Az engedelmes, magukat könnyen alárendelő munkatársakat Ázsiában például nagyra értékelik, Európában viszont már kevésbé. Elsősorban a multinacionális vállalatok számára fontos tehát az országokra jellemző sajátosságok és adottságok figyelembevétele, nem utolsósorban olyankor, amikor benchmarking keretében összehasonlítják a különböző országokban kapott mutatószámokat és adatokat. A pénzügyileg sikeres vállalatok motivált, elkötelezett alkalmazottjai - felmérések szerint - elsősorban az alábbi tényezőket értékelik:

a vállalatvezetés és a közvetlen vezetők stílusa és vezetési kultúrája,

a vállalati értékek és azok jelentősége a munkatársak saját munkájára,

ügyfélorientáció.

A HCM-rendszerek kialakításakor tehát elsősorban ezekre a tényezőkre érdemes koncentrálni, mert ezekkel javítható a teljesítmény.

A kidolgozott humán mutatószámok integrálása az üzleti rendszerbe, a módszer alkalmazása

A megfelelő HCM-mutatók meghatározását követő lépés ezek összekapcsolása az üzleti terület más mutatóival. A humán tőke vállalati ponttáblával (human capital enterprise scoreboard) rendelkező vállalatoknál gyorsan áttekinthető, hogy milyen hatással van a munkatársak motiváltsága az értékesítési adatokra, az ügyfelek elégedettségére, a vezetésre, valamint az egy munkatársra jutó forgalomra és nyereségre is. Célszerű az ilyen ponttáblákat a vezetőknek megmutatni és elmagyarázni, mert úgy könnyebben elfogadják a módszert és annak eredményeit.

Az igazán nagy művészet a mért értékek felhasználása döntések alapját képező előrejelzésekhez. Hogyan változik egy vállalat üzleti teljesítménye, ha például azt mérték, hogy a munkatársak nem tartják eléggé ügyfélorientáltnak a vállalatot? Ki kell dolgozni az ilyen összefüggések dinamikus "vezérlőrendszerét". A HCM-rendszer nem tartozhat pusztán a személyzetisekhez, mivel annak célja végső soron a vállalat versenyképességének javítása. Az egész folyamatra érvényes tehát, hogy azt visszafelé integrálni kell az üzleti rendszerbe. Ehhez a vonali vezetést messzemenően tájékoztatni kell a rendszerről és a bevezetési folyamatról. A rendszernek ezért egyszerűnek, világosnak és könnyen alkalmazhatónak kell lennie. További követelmény, hogy le kell képezni benne a humán tőkét érintő összes stratégiai súlyú döntést, és nem utolsósorban ki kell mutatni, hogy a HCM-rendszer többet hoz, mint amennyibe kerül.

A feladat tehát a humántőke mérése, a mutatók összekapcsolása az üzleti stratégiával, annak megértése, hogy miként hat a humántőke az üzletmenetre, és az egész integrálása a vállalat irányítási rendszerébe. Ez szükséges a mérés és a menedzselés sikeres egyesítéséhez.

Példa a módszer gyakorlati alkalmazására

A mobiltelefonálás területén működő egyik svájci vállalat olyan költség- és versenynyomás alatt állt, amelynek hatása érezhető volt a személyzetügy területén is. A menedzsment ebben a helyzetben célként határozta meg, hogy a személyzetügy a jövőben járuljon döntő módon hozzá a vállalat döntési folyamatainak, innovációképességének és ügyfél-orientációjának javításához. A cél eléréséhez a HR-funkció területén elsősorban a személyzetfejlesztésre, az alkalmazottak motiváltságának növelésére és a mutatók alkalmazására helyezték a fő hangsúlyt.
2007 közepétől kezdve felépítettek a HR-funkció számára egy mutatószámrendszert, amelybe ugyanazon év decemberében már adatokat tápláltak. Az adatokat a vállalat 35 szervezeti egységénél gyűjtötték, központilag egyesítették, kiértékelték és elemezték.

A mutatószámrendszert később a cég alkalmazottjai körében végzett nemzetközi felméréssel egészítették ki, amelyet a jövőben kétévente rendszeresen elvégeznek. A felmérés témái hasonlóak a mutatószámok tartalmához, és olyan témákat érintenek, mint például a képzés, javadalmazás és szociális juttatások, a munkatársak motiváltsága és vállalathoz kötődése, a vállalt versenyorientáltsága. A kettő közötti kapcsolat lehetővé teszi az alkalmazottak véleménye és a "kemény" tények közötti összefüggések meghatározását, illetve a mutatószámok tökéletesítését, mind tartalmilag, mind a vállalaton belüli összehasonlításban.

Az ily módon nyert mutatószámokat összehasonlították a Towers Perron vállalat nagy nemzetközi benchmarking-adatbankjával, amelybe 2007-ben 160 nagy nemzetközi vállalat közreműködésével kerültek adatok. Az adatokat és elemzéseket a javadalmazás területéről származó összehasonlításokkal egészítették ki. A kulturális összefüggések vizsgálata érdekében a vállalat a távközlésből származó nemzeti szintű ágazati összehasonlításokat tanulmányozott.

Az eredmények - többek között - azt mutatták, hogy a vállalat személyzeti osztálya a többi vállalatéhoz képest viszonylag kevés alkalmazottal működik, ugyanakkor átlag feletti a vállalat egészében képzésre fordított órák száma és a változó bérelemek aránya. Következő lépésként a vállalat azt tervezi, hogy kiértékeli az alkalmazottak körében végzett felmérés adatait, és azt hozzákapcsolja a HR-mutatószámrendszerhez. Ezzel egyrészt a mutatószámrendszer fejlesztésére vonatkozó prognózisokhoz jut, és megteremti az alapját a mutatók továbbfejlesztésének. Ezzel nemcsak az válik világossá, hogy mit kell fejleszteni vagy megőrizni, hanem az is, hogy mindez hogyan érhető el.

Humánpolitikai Szemle 2008. 12. szám