Megjelent: 13 éve

Kiközösítés a munkahelyen: mobbing

A munkahelyi mobbing, azaz a pszichoterror áldozatai általában sikertelenül harcolnak saját igazukért, az átélt stressz hatására fogékonyak a pszichoszomatikus és fertőzéses megbetegedésre, teljesítményük romlik, végül munkahelyük elhagyására kényszerülnek. Pedig az egészséges, félelemmentes munkahelyi légkör a munkavállaló alapvető jogaihoz tartozik, ami azért is fontos, mert a kialakuló konfliktusok kezelése, a munkamorál helyreállítása a munkaadóknak is sok gondot okoz.

Az utóbbi időben egyre többet hallunk a mobbingról, kik az érintettek?
A hozzám segítségért fordulók jellemzően rendszeres és gyakori szóbeli bántásokról, mások - általában nagyobb közönség - előtti megalázásukról, nevetségessé tételen át egészen durva, jogtalan és a személyükre (a családjukra, vallásukra, politikai nézetükre) vonatkozó sértő megjegyzésekről számolnak be. Feltűnő, hogy nem mimózalelkű, hanem a munkatársaiktól karakteresen eltérő - például erősen törekvő - emberek válnak a hosszan tartó támadások hatására a munkahelyi közösségben többé már nem elfogadott áldozattá. A szakirodalom szerint a munkahelyen történt zaklatásokért 40 százalékban a főnök, 10 százalékban a főnök és a kollégák együtt, 20 százalékban egy kolléga, 30 százalékban a kollégák csoportja a felelős.

Hogyan mérgesedik el annyira a helyzet, hogy az áldozat számára kilátástalanná válik?
A mobbing folyamata általában egy munkahelyi konfliktussal indul. A kezdeti időszakban még megállíthatják a résztvevők, ha megbeszélik, bocsánatot kérnek egymástól vagy beavatkozik egy munkahelyi vezető és így tisztázódik a helyzet. Ha a kiváltó konfliktust nem sikerül rendezni vagy a kidolgozott megoldás nem kielégítő, akkor onnantól felgyorsulnak az ütésváltások, és a valamikori szakmai nézeteltérésből személyeskedő ellenségeskedés válhat.

A harmadik fázisban már a többi munkatárs és a vezetők is érzékelik, hogy itt harc folyik. A probléma okozójának szerepére általában az áldozatot jelölik ki, hiszen ő az, aki nem boldogul valamivel. Áthelyezik, kevesebb munkát és némely gyengéd utalást kap arra, hogy érdemes kifelé orientálódnia. Ha a vezetőket maga a támadott kérte fel a rendezésre, a beavatkozások nem ritkán csak rontanak a helyzetén, hisz most már "hivatalos", mindenki tudhatja, hogy itt egy "nehéz" emberről van szó. A legsajnálatosabb következménye a mobbingnak, hogy az érintett munkatársak szociális hálója (munkahelyi barátaik, család) is szenved, szétesik a támadások alatt. Még akik adott munkahelyen korábban jóban is voltak vele, azok is eltávolodhatnak tőle és a tetteseknek ilyenformán passzív segítőjévé válnak, talán időtöltésként vagy alkalmazkodási kényszerből vagy azért, hogy maguk ne váljanak a támadások céltáblájává.

A negyedik fázis az, amikor az áldozat, már nem lát kiutat, betegállományba megy, jó esetben professzionális pszichológiai segítséget kér. Akit támadnak, az nyűgös, rossz kedvű, minden kérdés mögött összeesküvést sejtő, gyanakvó ember lesz, akihez nem szívesen közelednek munkatársai. Az áldozat rosszul tűri az elszigeteltséget, védekezik, bizonygatja a saját igazát, a pártjára próbál mozdítani kollégákat, sőt ő is agresszíven lép fel. Így válik nehézből, összeférhetetlen majd a munkahelyi mítosz teremtés során "beteg" emberré.

A végső stádiumban, ha nem sikerült a végzetes folyamatot megállítani, akkor a mobbing áldozat elszigetelődik, olyan helyreállíthatatlan sérelmek keletkeznek, amelynek - a kutatások eredménye alapján - az egyetlen végleges megoldása az esetek legnagyobb százalékában az érintett kilépése a cégtől (vagy önmagától megy, vagy küldik, korai nyugdíjazás stb.).

Tehetünk-e az ellen, hogy áldozattá váljunk?
-A munkahelyen sokan fokozottan érzékenyek vagyunk. Talán mert társadalmi betegség az alacsony önbecsülés. Arra várunk, hogy mások majd elismernek, szeretni fognak bennünket, és ha nem tudjuk megmagyarázni a támadásokat önmagunknak, akkor elbizonytalanodunk, hogy a gond velünk van. Egészséges önértékelésű ember önmagát és a másik embert is a megfelelő helyen kezeli és fogadja el. Nem vesz magára olyan dühöt, híresztelést, ami nem az övé, nem róla szól. A mobbingnak vannak objektív jelei, de alapjában szubjektív dolog - az az áldozat, aki annak érzi magát.

Lehet megbeszélést kezdeményezni, ami lelkileg egészséges embereknél működik. Ha a támadott elmondja a másiknak, hogyan érinti a támadás, és miként viszonyult a támadás előtt az őt támadó kollégához. A tisztázó beszélgetésben fontos, hogy a felek kölcsönösen előnyöket találjanak egymás munkájában, személyében, és ezt ki is merjék mondani. Ha itt valaki nem őszinte, akkor nem működik a békítés, mint folyamat. A munkámban nagyon szépen működik az a nem hangosan megválaszolandó kérdés: "Miben hasonlít ő rám?"

Tapasztalható-e a jelenség a magyar munkahelyeken is?
Természetesen - valahogy úgy lehet ez, hogy ahol emberek dolgoznak, ott konfliktusok vannak. És ha nem kiegyensúlyozottak az erőviszonyok, a konfliktus tartós marad, sőt további okokat találnak az ellenségeskedés továbbfűtésére, és amikor az elmélyül, akkor alakul ki a mobbing. Azt tapasztalom, hogy mindenki legalább egyszer életében megtapasztalja, hogy egy munkatársa vagy főnöke valamiért orrol rá, de szerencsére nem mindenkinél fajul ez el rendszeres és hosszan tartó, másokat is bevonódásra késztető mobbinggá.

Egyes országokban a kormányok jogszabályba foglalják, miszerint a mobbing az alapvető emberi jogok ellen elkövetett bűncselekmény. Svédországban és Németországban már megszülettek az ilyen munka- és büntetőjogi esetekre vonatkozó törvények, és számos munkavállaló nyert már pert ilyen alapon. Magyarországon a jogtalan elbocsátások sokszor inkább hagyományos munkaügyi per köntösében futnak, de azt tapasztalom, hogy áldozatok ritkán vállalják a küzdelmet.

Mit tehet a munkahelyi vezető, a HR szakember a konfliktus megoldására, vagy még inkább megelőzésére?
A mobbing kialakulásában nagy szerepe van a szervezeti tényezőknek. A teljesítménykényszer, az ebből fakadó túlterheltség, a leépítésektől való félelem, a kollégák közötti versengés gyakran vezet mobbinghoz. Gyakori konfliktusforrás a mai Magyarországon, hogy a különbözően szocializált korcsoportokból kikerülő munkatársak között jellemzően több a fiatal vezető. A vezetők tudomása vagy jóváhagyása nélkül nem mérgesedhetne el a helyzet, ezért nekik a mobbing elleni küzdelemben óriási szerepük van, elsősorban ők akadályozhatják meg az indulatok elszabadulását.

A hatalmi szó hatására néha rendeződik egy konfliktus, és alkalmas erre a vállalati szabályozás is, akár az abban foglalt szankciókon keresztül. Van olyan vállalat, amely az etikai kódexében megfogalmazza ez elvárt magatartást a munkatársak együttműködésében, de egyre több példa van az a CSR (Corporate Social Responsibilty - vállalati társadalmi felelősségvállalás) alapelvek között a munkavállalókra való odafigyelést, esélyegyenlőséget, munkavédelmet garantáló passzusra.

A hatékony coaching

A leghatékonyabb az érdekek mentén, beszélgetésekkel és mediációval - akár külső segítséggel - végzett konfliktuskezelés. Nagyon alapvető és egyszerű technikák vannak a vitás felek közötti közvetítésre (egyéni coaching és a feleket egy asztalhoz ültető hagyományos mediáció is például). Ha a közvetítésre a vezető vagy a HR munkatárs vállalkozik, akkor néha már a közvetítése tudata, a közvetítő jól-felkészült személyisége is megnyugtatja a vitázó feleket. A legfontosabb eszköze és képessége a vitában közvetítőnek, hogy külön tudja választani a személyektől a viselkedésüket. Munkahelyi összefüggésben elegendhetetlen, hogy legyen rálátása, milyen mértékben van szó az egyéniségek közötti konfliktusáról, vagy éppen a szervezeti szerepükből adódik a vita, de vegye észre akár azt is, hogy munkahelyeik (asztal, PC, stb) elhelyezkedése okozza a súrlódást. Képesnek kell lennie arra, hogy kimondja, hogy egy adott ponttól már nem tud, vagy nem is akar mindkét fél pártján állni, a munkahelyi vezető esetén pedig akár annak kimondására is: ha szükséges, valamelyik féllel szemben tekintélyt kell alkalmazzon. Ezzel például a rivalizálást lehet jól lehűteni.


Forrás Katalin, HR Portal
  • 2019.12.18CAFETERIA 2020. Előadók: Fata László, cafeteria szakértő, Cafeteria Trend Kopányiné Mészáros Edda, tájékoztatási kiemelt szakreferens, NAV Nádudvari Éva, senior szolgáltatás manager, NEXON Marusinecz Tamás, vezérigazgató, Allianz Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
  • 2020.01.22Változásmenedzsment képzés Cél a szervezet változáskezelési képességének fejlesztése. A változási folyamat és a változás összetevőinek a megértése. Az egyének változáskezelési képességének fejlesztése konkrét gyakorlatokon keresztül. A változási programok kritikus sikertényezőinek megismerése. Részletek Jegyek
  • 2020.02.20Készülj fel a 2020-as Munka törvénykönyve változására! Hogyan kell előkészíteni munkajogi szempontból a felmondást? Hogyan működhet jogszerűen az elektronikus munkaidő nyilvántartás? Milyen változások várhatók a Munka törvénykönyvében, az elfogadott uniós irányelvek tükrében? Milyen tanulságok vonhatók le a legújabb munkaügyi bírói gyakorlatból? Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Virtuális asszisztensek - a kiszervezett adminisztráció

Míg külföldön elterjedt és a vállalkozások körében elfogadott, addig hazánkban újdonságnak számít, hogy a nők saját vállalkozást alapítva... Teljes cikk

Magyarország legjobb kamionsofőrje

Hetedik alkalommal rendezte meg a NiT Hungary az ORFK-Országos Balesetmegelőzési Bizottságával közösen az „5 tengelyen - biztos kézzel”... Teljes cikk

A szervízdíj nem kötelező borravaló

Még mindig keverjük a kettőt, pedig nem ugyanarról van szó. Nem is csoda, a témával alig foglalkoznak, ha pedig hallunk vagy olvasunk valamit erről,... Teljes cikk