Külföldről irányítják a magyar HR-eseket

A HR szakma közép-kelet-európai országokban mért adatait mutatta be Karoliny Mártonné és Poór József egyetemi tanár a Joint Venture Szövetség HR klubjában. Az egy évig tartó kutatómunka eredményei a nemzetközi nagyvállalatok magyarországi leányvállalatainál tapasztalt HR mozgásokról adnak képet. A CEEIRT (www. ceeirt-hrm.eu) kutatás magyar kezdeményezés, amelyet Poór József úgy jellemzett, hogy hátterében nem volt komoly anyagi támogatás, ezért a személyes kapcsolatfelvételre építettek, maga több mint hatvan cég HR szakemberével találkozott, mire összeállt a 2008-2009-es időszakot felölelő munka. A válaszadók 80 százalékban HR vezetők voltak.

HR hatékonysági mutatók

A vizsgált körben, a multinacionális vállalatok közép-kelet-európai leányvállalatainál igyekeztek bevonni az ágazatok legjelentősebb képviselőit a gyógyszer- és autógyártóktól a telekommunikációs cégekig. Figyelemreméltó, hogy az általuk foglalkoztatottak száma jelentősen nem változott, 2008-ban 113 ezer fő volt, ami egy évvel később ötezerrel csökkent, így elmondható, hogy a válság nem rendítette meg a munkaerőpiac e szegmensét.

A kutatás szerint jellemző vélemény volt, hogy a cégek még a válság előtt karcsúsították a létszámukat vagy eladták profilidegen részeiket, sőt, negyedik műszakot szerveztek, és egyes esetekben jelentősen nőtt a létszám. A HR munkatársak összlétszáma az összes foglalkoztatott számának csökkenéséhez (113 ezerről 108 ezerre) képest emelkedett, 2008-ban 1400, míg egy évvel később 1468 fő volt. A HR hatékonysági mutató (az egy HR-es által kiszolgált létszám) 81-ről 74 re módosult.

A kutatás megkérdőjelezi azt a városi legendát, hogy a humánerőforrás szakma elsősorban a legfiatalabb korosztályokat szippantja fel, és darálja be, ugyanis a legszélesebb kör, a 25-45 év közöttiek mögött (63 százalék) mérhető módon létezik egy 65 fölötti korosztály is. A HR-eseknél mért fluktuációs ráta a cégek 66 százalékánál 10 százalék alatti, 25 százalékánál 10-20 százalék között alakul. Képzésre árbevételük 1-3 százalékát költötték. A válsággal küzdő gazdaság adatai között szembetűnő, hogy a Magyarországra települt kínai gyárak 20 százalékkal növelték termelékenységüket.

Ki a főnök?

2008-2009-ben sorrend szerint a stabilitás megőrzése (a hatékonyság javítása), a piacbővítés és létszámcsökkentés számított fontosnak. A versenytényezők közül a válaszadók kiemelték a pénzügyi források jelentőségét, amit a kutatók véleménye szerint a magyar cégek többsége nem értékelne ilyen magasan. A versenytényezők közül a harmadik legfontosabb a munkaerő, míg a védett, szabályozott piac biztosítása nem annyira jelentős szempont.

A külföldi munkatársak száma az elmúlt években egyre csökkent. A kutatás szerint gyáralapításkor átlagosan 20 százalék volt a létszámuk, ma 0,004 a termelő vállalatoknál. Már a válság előtt megkezdődött a drága külföldiek létszámcsökkenése. Jelenleg az a jellemző, hogy helyi státuszba veszik a külföldieket, és legfeljebb a betegbiztosításukat fizetik és a gyerekeik taníttatását.

A külföldi HR-es központok 43 százaléka részletes HR modellel és szabályozással irányítja magyar cégét, viszont 23 százalékuk szabad kezet ad a döntésekben. A végső HR döntéseket a helyi felső vezetők hozzák meg, ami jellemző a többi kelet-európai országra is. A részletes regionális összehasonlítással egy hónap múlva lépnek a nyilvánosság elé a kutatók.

A HR-esek többsége a munkájukat befolyásoló kritikus területek közül az alkalmazottakkal folytatott kommunikációt említette, azután a javadalmazást, juttatásokat, emberi erőforrás tervezést, tehetséggondozást, teljesítményértékelést. A sor végére került a képzés és a toborzás, kiválasztás.

A kutatás magyar vonatkozású részének végkövetkeztetése, hogy a HR részlegek stratégiai szerepe nem ingott meg, de olyan új kérdések váltak fontosabbá, mint például a dolgozókkal folytatott kommunikáció, a javadalmazás és juttatások kérdése, melyek próbára teszik a leányvállalatok érettségét. Kérdés, hogy mennyire kell igénybe venniük a jövőben külső segítséget, tréningeket, egyes tevékenységeik kiszervezését.

Személyes hitelesség

A CEEIRT kutatás szerint a sikert hozó HR vezetői kompetenciák erősorrendben: személyes hiteleség, változásmenedzsment, üzleti ismeretek, gyors döntéshozatal, HR szolgáltatások, idegennyelv-ismeret, tudásmegosztás. A "személyes hitelesség" nehezen értelmezhető fogalom, viszont kutatható - erről számolt be lapunk kérdésére Trizna Júlia, a Profiles International Hungary (PIH) ügyvezető partnere. A HR vezetők kompetenciáiról (amit személyes hitelességként emlegetett a CEEIRT felmérése) végzett objektív kutatást a PIH 2010-ben. Megvizsgálták, mi a közös azokban a HR vezetőkben, akikkel főnökeik meg vannak elégedve. A kutatás eredménye: stratégiai szemléletmód jellemzi, magabiztos, vezetésre vágyik, jól bánik a számokkal és az átlagosnál könnyebben tud gyors, de átgondolt döntéseket hozni.