Lean szervezet és a kulcsszereplők
Magyarországon is egyre többet lehet hallani a lean menedzsmentről, mint vállalatirányítási rendszerről. Sajnos, még sokan összetévesztik ezt a lean manufacturing fogalmával, ami ugyan szorosan kötődik az előzőhöz, mégsem teljesen jelenti ugyanazt a két fogalom.
A különbség a rendszer kettős értelmezésében keresendő. A lean menedzsment egyfajta szocio-technikai rendszer ugyanis, melynek megfelelően nem csupán technikai elemekből és termelés optimalizálási eszközök sorozatából áll, hanem igen erős hangsúlyt kap e téren a lean szervezeti oldala is!
A lean gondolkodásmód egyik fontos ismérve az, hogy a dolgozót nem tekinti ipari robotnak! A dolgozónak, aki az értéket valóban előállítja, van saját gondolata, véleménye, tapasztalata, ami egy darab vastól nem várható el.
A Toyota (mint a lean menedzsment alapját képező Toyota Termelési Rendszert megalkotó vállalat) szerint a dolgozó igenis ellenkezhet az előírásokkal, persze bizonyos ésszerű korlátokon belül. Lehet javaslatokat tenni a jobbításra, és ha valóban megalapozott a javaslat, akkor meg is kell valósítani azt.
Fontos, hogy az esetleges kudarcokat, hibákat, zsákutcákat ez a filozófia nem értékeli rossz dologként. Ellenkezőleg, minden ilyen bukás, elbotlás egy hihetetlen mértékű lehetőség a továbbfejlődésre! Éppen ezért ivódott bele a gondolkodásmódjukba, és jellemzi a lean menedzsmentet is ez, hogy a dolgozókat meg kell hallgatni, és amit mondanak, azt meg is kell érteni.
Ennek környezete tulajdonképpen a San Gen Shugi szemlélet, melynek értelmében
1.) A problémákról, kérdésekről a valós helyen és időben beszélünk, nem később, nem máshol (gemba)!
2.) Az elemzés alapja mindig a valós hibás darab, problémás folyamat, a helyszínen elemezve azt, ahol felmerült a gond (genbutsu).
3.) Minden elemzés során csakis a hibás darabra vonatkozó valós adatok alapján dolgozunk! Képzelt, nagyjából vett adatok alapján nem lehet megtalálni a megoldást! (genjitsu)
Nem nagy dolgok ezek, mégis nagyszerűek! Nem hókuszpókusz, de tartani kell magunkat ezekhez! Ha a fentiek közül bármelyik hiányzik egy probléma elemzése kapcsán, akkor nem szabad belekezdeni! Ezek hiányában minden vele töltött perc, veszteség, MUDA!
A dolgozókkal való együttműködés jegyében tehát nagymértékben támogatják a javaslati rendszerek működését, aminek nagyon fontos része a visszajelzések biztosítása is! Nincs rosszabb a dolgozó számára, mint a pusztába kiáltott szó, vagyis, ha egy számára fontos dologra tett javaslatra nem érkezik semmilyen válasz.
Fenti ismérveken felül még napokig lehetne beszélni a lean elvek szerint élő szervezetek jellemzőiről, kihívásairól, titkairól, azonban e cikk nem hivatott egy teljes könyv tartalmát ismertetni.
A szervezet általános értelmezése után nézzünk meg négy szerepet, ami a lean utazás, a lean átalakulás folyamán nagy hangsúlyt kap:
Dolgozó
Mi is a helyzet a dolgozóval? Ők azok, akik a szervezeti felépítés bázisaként az értékteremtő tevékenységet végzik. Az első vonalban harcolnak, dolgoznak nap mint nap, ők az alfája és omegája az egész rendszernek! Sajnos, sok helyen ezt pont fordítva látják.
Napjainkban a dolgozókon óriási a teher. Érzik és tudják, hogy a válság miatt az ő pozíciójuk a legbizonytalanabb, és ők azok, akik a legnehezebben találnak más munkát! Ugyanakkor, ha éppen erős termelési igény adódik, akkor teljes gőzzel nekik kell jó minőségben, határidőre a kívánt terméket előállítani. Nehéz megfelelni ilyen környezetben élve az elvárásoknak, és motiválni sem egyszerű őket.
Támaszkodni kell rájuk, hiszen minden fejlesztés alapjaként ők azok, akik a legjobban ismerik az értékteremtési folyamatukat. Hallgatni kell arra, amit ők javasolnak!
A lean menedzsment elvei szerint a dolgozókat (és ez vonatkozik a szervezet minden szintjére) maximálisan tisztelni kell, meg kell becsülni a tapasztalatukat. Csak így építhetünk arra, hogy a termelési rendszerben felmerülő esetleges nehézségeket megoldjuk közösen!
Gemba-harcos
Ő nem minden esetben szerepel külön szervezeti egységként, sok esetben inkább egy jellemzője ez a kifejezés a koordinátori szintnek. Ő az, aki állandó idejét a gembán töltve kapcsolatot tart a dolgozókkal, ő az, aki a kezét beolajozva segít, tanít, megmutatja a jó módszert. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a szervezetben ő az egyedüli, aki ezt megteheti! A lean vezető és a gyárigazgató ugyanígy eljárhat, sőt kell is ilyen dolgokat véghezvinnie.
Mégis a gemba harcos az, aki mintegy kiképző őrmesterként neveli, tanítja a dolgozókat minden szinten a jó megoldásokra.
Általában régi motorosok, mindenki által jól ismert és elismert szakemberek ők. Ő a Sanyi vagy Jani.. akire mindenki számíthat.
Lean vezető
A lean vezetővel kapcsolatban az a tapasztalat, hogy sok esetben rossz helyre pozícionálják őt a szervezetben! Ahhoz, hogy sikerrel vezesse a céget lean szakmai oldalról, egy lean vezető direkt kapcsolatban kell, hogy álljon az első számú vezetővel! Bármilyen más beosztotti viszony, bármi más beszámolási kötelezettség, vagy szervezeti függőség sikertelenné teszi a lean vezetőt!
Pontosan a lean utazás jelentette változások miatt van ez így. Mi emberek általában nehezen viseljük a változásokat. Megvan a kis rutinunk, ami jól megszokott és biztos utat jelent nekünk. Vagyis csak ezt gondoljuk sok esetben... Kell egy jó révész, aki átviszi a szervezetet ezen a folyón, ez a lean vezető. Ő tudja a hogyant, a módszert, az első vezető feladata pedig az ő támogatása és a vele való szoros együttműködés!
Tapasztalat, mély szakmai ismeretek, stratégiai személet alapvetően fontos ebben a szerepben. Ezek nélkül nem szerezhet magának tiszteletet a lean vezető. Nagyfokú változásmenedzsment tapasztalat szükségeltetik tehát és hihetetlen jó érzék az emberek meggyőzésére, bevonására. A jó kommunikációs készség, a személyes jelenlét felhasználása elengedhetetlen!
Nagyon fontos, hogy a jó lean vezető egy nyughatatlan, folyamatosan fejlesztési lehetőségeken gondolkodó tábornok legyen. Olyan, aki nem fogadja el azt, hogy az aktuális helyzet így jó, ahogy van. Mindig lehet jobb módszert találni, e nélkül a gondolkodás nélkül még ma is dárdákkal járnánk vadászni
Vezér
A vállalat elsőszámú vezetője nélkül nem szabad elindulni a lean utazáson! Ha az ő támogatása nincs jelen, nem képviseli a lean gondolkodásmódot minden percében, minden cselekedetében és minden elhangzott mondatában, akkor hiába a lean vezető, vagy a dolgozó, de akárki más hozzáadott erőfeszítése. Nélküle nem működhet a lean menedzsment!
A vállalat első számú vezetőjének személyes jelenléte értelmet ad minden kaizen aktivitásnak, hisz egyértelműen mutatja a vezető - mint a vállalat képviselőjének - elkötelezettségét a téma iránt.
Minden tettében, elhangzott szavában azt kell, hogy érezzék a munkatársak, hogy a vezető hisz abban, amit csinál és amit mindenkitől elvár. Egy elszólt mondat, egy rossz helyen elejtett cinikus megjegyzés a lean fejlettségről hatalmas károkat okozhat, melyeket talán nem is lehet korrigálni a szervezet gondolkodásmódjában.
Ahhoz, hogy a vállalatnál bevezetett, - vagy mondjuk inkább helyesen - megalapozott lean menedzsment tartósan működhessen, a fenti szerepek szoros és következetes együttműködésére van szükség. A cél azonos, elfogadott és egyértelmű kell, hogy legyen a szervezet minden szintjén. Szükség van erre, hisz egyrészt a lean eszköztár bonyolultabb elemei nem alkalmazhatók ezek hiányában, másrészt pedig a lean lüktetését adó kaizen gondolkodásmód csak ezekre alapozva működhet "fenntartható és folyamatos fejlődésként".
Tömpe László
Alapító
LeanCenter
Nézzük meg néhány szemszögből, hogy milyen is a lean gondolkodású szervezet!
A lean gondolkodásmód egyik fontos ismérve az, hogy a dolgozót nem tekinti ipari robotnak! A dolgozónak, aki az értéket valóban előállítja, van saját gondolata, véleménye, tapasztalata, ami egy darab vastól nem várható el.
A Toyota (mint a lean menedzsment alapját képező Toyota Termelési Rendszert megalkotó vállalat) szerint a dolgozó igenis ellenkezhet az előírásokkal, persze bizonyos ésszerű korlátokon belül. Lehet javaslatokat tenni a jobbításra, és ha valóban megalapozott a javaslat, akkor meg is kell valósítani azt.
Fontos, hogy az esetleges kudarcokat, hibákat, zsákutcákat ez a filozófia nem értékeli rossz dologként. Ellenkezőleg, minden ilyen bukás, elbotlás egy hihetetlen mértékű lehetőség a továbbfejlődésre! Éppen ezért ivódott bele a gondolkodásmódjukba, és jellemzi a lean menedzsmentet is ez, hogy a dolgozókat meg kell hallgatni, és amit mondanak, azt meg is kell érteni.
Ennek környezete tulajdonképpen a San Gen Shugi szemlélet, melynek értelmében
1.) A problémákról, kérdésekről a valós helyen és időben beszélünk, nem később, nem máshol (gemba)!
2.) Az elemzés alapja mindig a valós hibás darab, problémás folyamat, a helyszínen elemezve azt, ahol felmerült a gond (genbutsu).
3.) Minden elemzés során csakis a hibás darabra vonatkozó valós adatok alapján dolgozunk! Képzelt, nagyjából vett adatok alapján nem lehet megtalálni a megoldást! (genjitsu)
Nem nagy dolgok ezek, mégis nagyszerűek! Nem hókuszpókusz, de tartani kell magunkat ezekhez! Ha a fentiek közül bármelyik hiányzik egy probléma elemzése kapcsán, akkor nem szabad belekezdeni! Ezek hiányában minden vele töltött perc, veszteség, MUDA!
A dolgozókkal való együttműködés jegyében tehát nagymértékben támogatják a javaslati rendszerek működését, aminek nagyon fontos része a visszajelzések biztosítása is! Nincs rosszabb a dolgozó számára, mint a pusztába kiáltott szó, vagyis, ha egy számára fontos dologra tett javaslatra nem érkezik semmilyen válasz.
Fenti ismérveken felül még napokig lehetne beszélni a lean elvek szerint élő szervezetek jellemzőiről, kihívásairól, titkairól, azonban e cikk nem hivatott egy teljes könyv tartalmát ismertetni.
A szervezet általános értelmezése után nézzünk meg négy szerepet, ami a lean utazás, a lean átalakulás folyamán nagy hangsúlyt kap:
Dolgozó
Mi is a helyzet a dolgozóval? Ők azok, akik a szervezeti felépítés bázisaként az értékteremtő tevékenységet végzik. Az első vonalban harcolnak, dolgoznak nap mint nap, ők az alfája és omegája az egész rendszernek! Sajnos, sok helyen ezt pont fordítva látják.
Napjainkban a dolgozókon óriási a teher. Érzik és tudják, hogy a válság miatt az ő pozíciójuk a legbizonytalanabb, és ők azok, akik a legnehezebben találnak más munkát! Ugyanakkor, ha éppen erős termelési igény adódik, akkor teljes gőzzel nekik kell jó minőségben, határidőre a kívánt terméket előállítani. Nehéz megfelelni ilyen környezetben élve az elvárásoknak, és motiválni sem egyszerű őket.
Támaszkodni kell rájuk, hiszen minden fejlesztés alapjaként ők azok, akik a legjobban ismerik az értékteremtési folyamatukat. Hallgatni kell arra, amit ők javasolnak!
A lean menedzsment elvei szerint a dolgozókat (és ez vonatkozik a szervezet minden szintjére) maximálisan tisztelni kell, meg kell becsülni a tapasztalatukat. Csak így építhetünk arra, hogy a termelési rendszerben felmerülő esetleges nehézségeket megoldjuk közösen!
Gemba-harcos
Ő nem minden esetben szerepel külön szervezeti egységként, sok esetben inkább egy jellemzője ez a kifejezés a koordinátori szintnek. Ő az, aki állandó idejét a gembán töltve kapcsolatot tart a dolgozókkal, ő az, aki a kezét beolajozva segít, tanít, megmutatja a jó módszert. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a szervezetben ő az egyedüli, aki ezt megteheti! A lean vezető és a gyárigazgató ugyanígy eljárhat, sőt kell is ilyen dolgokat véghezvinnie.
Mégis a gemba harcos az, aki mintegy kiképző őrmesterként neveli, tanítja a dolgozókat minden szinten a jó megoldásokra.
Általában régi motorosok, mindenki által jól ismert és elismert szakemberek ők. Ő a Sanyi vagy Jani.. akire mindenki számíthat.
Lean vezető
A lean vezetővel kapcsolatban az a tapasztalat, hogy sok esetben rossz helyre pozícionálják őt a szervezetben! Ahhoz, hogy sikerrel vezesse a céget lean szakmai oldalról, egy lean vezető direkt kapcsolatban kell, hogy álljon az első számú vezetővel! Bármilyen más beosztotti viszony, bármi más beszámolási kötelezettség, vagy szervezeti függőség sikertelenné teszi a lean vezetőt!
Pontosan a lean utazás jelentette változások miatt van ez így. Mi emberek általában nehezen viseljük a változásokat. Megvan a kis rutinunk, ami jól megszokott és biztos utat jelent nekünk. Vagyis csak ezt gondoljuk sok esetben... Kell egy jó révész, aki átviszi a szervezetet ezen a folyón, ez a lean vezető. Ő tudja a hogyant, a módszert, az első vezető feladata pedig az ő támogatása és a vele való szoros együttműködés!
Tapasztalat, mély szakmai ismeretek, stratégiai személet alapvetően fontos ebben a szerepben. Ezek nélkül nem szerezhet magának tiszteletet a lean vezető. Nagyfokú változásmenedzsment tapasztalat szükségeltetik tehát és hihetetlen jó érzék az emberek meggyőzésére, bevonására. A jó kommunikációs készség, a személyes jelenlét felhasználása elengedhetetlen!
Nagyon fontos, hogy a jó lean vezető egy nyughatatlan, folyamatosan fejlesztési lehetőségeken gondolkodó tábornok legyen. Olyan, aki nem fogadja el azt, hogy az aktuális helyzet így jó, ahogy van. Mindig lehet jobb módszert találni, e nélkül a gondolkodás nélkül még ma is dárdákkal járnánk vadászni
Vezér
A vállalat elsőszámú vezetője nélkül nem szabad elindulni a lean utazáson! Ha az ő támogatása nincs jelen, nem képviseli a lean gondolkodásmódot minden percében, minden cselekedetében és minden elhangzott mondatában, akkor hiába a lean vezető, vagy a dolgozó, de akárki más hozzáadott erőfeszítése. Nélküle nem működhet a lean menedzsment!
A vállalat első számú vezetőjének személyes jelenléte értelmet ad minden kaizen aktivitásnak, hisz egyértelműen mutatja a vezető - mint a vállalat képviselőjének - elkötelezettségét a téma iránt.
Minden tettében, elhangzott szavában azt kell, hogy érezzék a munkatársak, hogy a vezető hisz abban, amit csinál és amit mindenkitől elvár. Egy elszólt mondat, egy rossz helyen elejtett cinikus megjegyzés a lean fejlettségről hatalmas károkat okozhat, melyeket talán nem is lehet korrigálni a szervezet gondolkodásmódjában.
Ahhoz, hogy a vállalatnál bevezetett, - vagy mondjuk inkább helyesen - megalapozott lean menedzsment tartósan működhessen, a fenti szerepek szoros és következetes együttműködésére van szükség. A cél azonos, elfogadott és egyértelmű kell, hogy legyen a szervezet minden szintjén. Szükség van erre, hisz egyrészt a lean eszköztár bonyolultabb elemei nem alkalmazhatók ezek hiányában, másrészt pedig a lean lüktetését adó kaizen gondolkodásmód csak ezekre alapozva működhet "fenntartható és folyamatos fejlődésként".
Tömpe László
Alapító
LeanCenter
Hatodik kiadásához érkezett az Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv.
Aki válaszol: Sipőcz Iván
Így dolgozunk - ezeket a dokumentumfilmeket nézd meg a munka világáról