Milyen típusú szervezetnél optimális a választható béren kívüli juttatási rendszer?

A választható béren kívüli juttatási rendszert bevezető vállalatok elsősorban azt veszik figyelembe, hogy milyen versenyelőnnyel jár, mi takarítható meg a bérköltségekből ezzel a juttatási móddal. A rendszernek kétségtelenül nagyon előnyös oldala, hogy a bért terhelő munkáltatói költségeket meg lehet takarítani. Általában ezzel az érvvel lehet a menedzsmenttel elfogadtatni a rendszer bevezetését. Ugyanakkor már jóval kevesebb cég gondolja úgy, hogy ezt a megtakarított, körülbelül 34 százalékot is a cafeteria-keret bővítéseként adja oda a munkavállalóknak.

Sokan úgy gondolják, hogy a kecske/káposzta-hasonlattal élve a cég megtakarítja a munkáltatói járulékokat, a munkavállaló cserébe megtakarítja a munkavállalói járulékot, és a dolgozók még így is mintegy 18-38 százalékkal jobban járnak, mintha bérként fizetnék ki nekik a járandóságot. Ha azonban egy évente várható összeg bérként való kifizetését szeretné a cég kiváltani ezzel a módszerrel, akkor nehéz a jó szándékot megmagyarázni. Ebben az esetben érdemesebb legalább a munkáltatói járulékok egy részét átcsatornázni, hogy ne alakuljon ki a vállalaton belül olyan hangulat, amely súlyos bizalomvesztéshez vezethet. Gondoljunk bele, mit érezhet a munkavállaló, amikor az eddig megszokott bonusza helyett most azon kell gondolkoznia, hogy milyen utalványt kérjen, és azokat miként tudja felhasználni. Arról ne is beszéljünk, hogy mennyire kínos helyzetbe kerül a bevezetést végző szakember, ha az osztani/szorozni kiválóan tudó, akár fizikai munkások egy pillanat alatt kiszámolják, hogy rajtuk mennyit spórol a cég, és számon kérik a "lenyelt" összeget.

Sokhelyütt spórolnak a kereten

Sok cégnél probléma, ha túl alacsony a keret. Meg kell vizsgálni, hogy mekkora összegű cafeteria-keretet képes egy-egy cég biztosítani. Amennyiben ez csak jelképes összeg, akkor érdemes átvizsgálni a meglévő juttatásokat. Azok az univerzális juttatások is belekerülhetnek a "kalapba" (ha vannak olyanok), amelyek esetleg idejétmúltak, és még adóterhet is viselnek (pl.: nőnapi ajándékcsomag; névnapi, születésnapi köszöntő; sportnap, amire senki nem megy el...). Ezek a tételek is részei lehetnek egy keretnek. Ha még így sem jön össze a legalacsonyabb keretre éves 100 ezer forint, akkor más motivációs eszköz után érdemes nézni.

Ha a szervezet motivációs rendszerének módosítására kerül sor, akkor a vezetők hajlamosak ezt összekötni a differenciálással. Ahogy a bér esetén természetes, hogy más fizetést kapnak a más munkakörben, beosztásban dolgozók, illetve ott megjelenhet a teljesítmény mint mérőeszköz, ez a béren kívüli juttatási rendszereknél kizáró ok. Nehéz egy HR-szakembernek szembe úszni a sodrással, főleg, ha ezt az ügyvezető és a gazdasági/pénzügyi vezető együttes ereje adja. Sok helyen ezért alakítanak ki törvénysértő módon olyan cafeteriát, amelyben a kereteket differenciálják. Pedig éppen a megkülönböztetés ilyen formájú elkerülése nagyon jó hatást válthat ki. Ha a portás úgy érzi, legalább egy tételben ugyanannyit jelent a cégnek, mint az ügyvezető, akkor ez a tétel fontos lesz neki. Ha a menedzsment nem tudja elfogadni, hogy az ő kerete is ugyanolyan módon kerül kialakításra, mint a legalacsonyabb iskolai végzettségű munkavállalóé, akkor ezt a típusú juttatási rendszert nem szabad bevezetni. Érdemesebb megvárni, amíg egy demokratikusabb vezetői réteg kerül pozícióba.

Feldobhatja az év eleji hangulatot a cafeteria

A jó időzítés döntő fontosságú a cafeteria bevezetésénél is. Ez az eszköz képes nagyon jó hangulatot teremteni egy-egy szervezeten belül, ha megfelelő időben alkalmazzák. Nyilván a rendszer működéséből kifolyólag van a bevezetésnek egyrészt egy adminisztratív időpontja. Ez általában a pénzügyi év, illetve a naptári év kezdetét jelenti, optimális esetben a kettő egyszerre történik. De ennél sokkal fontosabb, hogy a rendszer indulása a szervezet életének mely eseményekor történik. Csoportos létszámleépítés előtt nem tanácsos ehhez az eszközhöz nyúlni. A rendszer kiteljesedése ugyanis közép/hosszú távon zajlik, és nehéz úgy terveznie egy munkavállalónak, ha nem tudja, mire számíthat. Még akkor sem szabad cafeteriát bevezetni csoportos létszámleépítés előtt, ha a meglévő rossz hangulat minimális javítását várjuk ettől a lépéstől. Sokkal jobb döntés, ha megvárjuk, amíg lezajlik ez a leépítési hullám, és a megmaradt dolgozóknak kínáljuk lehetőségként a cafeteriát. Ugyanez vonatkozik a nagyarányú bővülésre is, csak ott nem a céges kultúrát fogja lerombolni egy ilyen döntés, hanem mérhetetlen mennyiségű, extra adminisztrációt jelent a sok új belépő regisztrálása a nyilvántartási rendszerekbe.

A bevezetést végző szakembernek fel kell mérnie, milyen vezetési stílusú menedzsmenttel dolgozik együtt. Ha nyitott az irányítás, és demokratikus a légkör, akkor bátran lehet a munkavállalókat bevonva kialakítani a rendszert. Ebben az esetben az elemeket, a kifizetések sorrendjét akár egy fókuszcsoportos felmérésen is vizsgálhatjuk, akár együtt alakíthatjuk ki az alapokat. Ez azonban túl ideális helyzet. A valóságban erre szinte nincs példa. Sokkal gyakrabban fordul elő az, hogy az egész szervezetre ható beavatkozást minél gyorsabban szeretné a menedzsment lebonyolítani. Emellett nagyon sok vezető gondolja úgy, hogy pontosan ismeri a munkavállalók igényeit. Ha ez az attitűd tapasztalatból ered, akkor ez akár így is lehet. Ha ez a vezető előtte egy hasonló szervezetben a cafeteria rendszerrel kapcsolatosan szerzett tapasztalatokat, akkor valószínűleg ez a legértékesebb tapasztalat, ami a projektet segíti. De ha csak az előítélet irányít, akkor rossz irányba haladunk. Elhamarkodottan dönt az ügyvezető, aki úgy gondolja, hogy az ő cégénél lévő rendszernek nincs szüksége például a munkáltatói internettámogatásra, mert náluk - termelő vállalatról volt szó - a főként fizikai munkát végzőket úgysem érdekli ez a juttatás. Az ilyen döntések általában nem egyedül állnak, hanem rossz döntések sorozatát jelentik. Ebben az esetben a bevezetést végző szakembernek muszáj sok tapasztalattal bírnia, és fölkészülnie az ilyen típusú "támadásokra".

Rendezett munkaügy a lelke mindennek!

A cafeteria bevezetéséhez és működtetéséhez sok és könnyen hozzáférhető adatra van szükség. Ehhez a szó klasszikus értelmében rendnek kell lennie. A rend alatt nemcsak a pontos munkavállalói jegyzéket, hanem azt a bizalmon alapuló légkört is kell érteni, ahol egy munkavállaló a legbizalmasabb családi ügyeiről is szívesen beszámol a cafeteria működtetőinek. Ahol olyan a céges kultúra, hogy sokan halásznak a zavarosban, ahol nincs a szervezeti ábrától eltérő együttműködés, ahol a kollégák cafeteria-nyilatkozatainak felvétele presztízsharcokon múlik, nehéz a jó eredmény elérése.

Kétségtelen, hogy a cafeteria nagymértékben növeli a lojalitást, a dolgozói elégedettséget és csökkenti a céggel szembeni frusztrációt, illetve a fluktuációt. Ezek a hatások azonban csak akkor érvényesülnek, ha megfelelőek a feltételek a rendszer bevezetéséhez és optimális működtetéséhez.

Filius Ágnes, HR Portal