Nem építünk dolgozóink egyéni képességeire

A teljesítményértékelés abban segít, hogy megismerjük a munkavállalók erősségeit, ezáltal olyan tudásra teszünk szert, amelyre építeni kell. A gyakorlat azt mutatja, hogy az értékelés a HR területén zajlik, szerveződik, holott mindig az adott értékelendő területhez kellene kapcsolni - hangsúlyozta Katona Gyöngyi személyi és szervezeti tanácsadó az IIR Magyarország szervezésében a minap rendezett konferencián. Ha egy vállalatnál egy sematikus rendszer alapjait fektetik le, az mindig adminisztratív teherként jelenik meg, ezért a jó beszélgetést kellene ötvözni egy szofisztikált rendszerrel - világított rá Katona Gyöngyi.

Mire jó a teljesítményértékelő beszélgetés?
A szakember szerint a legnagyobb érték a kollegák, munkatársak erősségében rejlik, ez az, amely előrelendíti a vállalatot. Véleménye szerint az üzleti célok, viselkedés, tettek elegyét kellene értékelni. A teljesítményértékelő beszélgetés kiváló alkalom arra, hogy a vezetés közölje a cég stratégiáját. Gyakori, hogy ez távol van a munkavállaló gondolataitól, ezen a beszélgetésen kellene megragadni az alkalmat, hogy a vállalati és az egyéni célok összeérjenek - hívta fel a figyelmet Katona Gyöngyi.

Nem használjuk legjobb képességeinket
A szakember ismertetett egy az Egyesült Királyságban és az Egyesült Államokban végzett felmérést, amelyben 80 ezer vállalati dolgozót kérdeztek meg arról, hogyan érzik magukat a munkahelyükön, és az a munka, amit most végeznek, mennyire teszi lehetővé, hogy kiteljesedjenek, kell-e használniuk erősségeiket. Az eredmény nem túl biztató: a válaszadóknak ugyanis mindössze 15-17 százaléka mondta azt, hogy munkája során valóban mobilizálnia kell azon képességeit, amelyekben jó. Katona Gyöngyi szerint a HR-nek el kell tudnia érni, hogy a dolgozóknak ennél nagyobb százaléka érezze motiváltabbnak magát, hiszen az erősségek és az egyediség felismerése jó csapatépítés is. Ráadásul ha olyan feladatot kell végezni, amiben nem vagyunk olyan jók, az nem motivál. A legjobb hajtóerő az elismerés, ennek viszont személyre szabottnak kell lennie - húzta alá a szakember.

Megváltoznak a munkavállalás struktúrái, jön a homo-kibernetikusz
A termelékenységgel megnőtt és megdrágult a megújulásra szolgáló idő. Egyre inkább elmosódnak a határok a munka, az otthon, a család között, teret nyernek a virtuális szemléletek - mondta Katona Gyöngyi példaként említve, hogy az IBM Chicago dolgozóinak 80 százaléka már otthonról dolgozik, és a Motorola is azt tervezi, hogy munkatársainak 40 százaléka otthonról lássa el feladatát. Ez lesz a jövő, megszűnnek a hagyományos struktúrák, rugalmassá válik a munkavállalás, kevésbé lesz fontos a munkaköri leírás, megváltozik a főnök-beosztott viszony, megjelenik a homo-kibernetikusz - vetítette előre a szakember. Katona Gyöngyi szerint kétféle jövőkép lehetséges, az emberek vagy egyre kevésbé tudják majd elviselni a változásokat, így megnő a stressz, a szorongás, a bizonytalanság, csökken az önértékelés, és tovább nő a szakadék a technológiát értő felső- és a leszakadó alsó osztály között, vagy rugalmasabbak lesznek, és önálló, saját karrierjükért felelősséget vállaló emberek alkotják majd a jövő munkaerőpiacát, akik szakértőként, specialistaként dolgoznak.

Ahol a HR működteti a rendszert, de a tartalom a vezetőké
A Philip Morris Magyarország Kft.-nél 8-10 év óta értékelik a dolgozók teljesítményét, a rendszer létét ma már senki nem kérdőjelezi meg, természetes, hogy van - mondta Modla Norbert HR-igazgató. A rendszer arra épül, hogy nem a HR feladata az alkalmazottak fejlesztése, képzése, ez a terület csak segíti a vezetőt abban, hogy legyen teljesítményértékelés. A dolgozókat ötfokozatú skálán értékelik: a kivételes kategóriába a dolgozóknak mindössze 10 százaléka, az elvárásokat meghaladó kategóriába csak a munkatársak fele kerül, a többiek a jó teljesítmény, a többet várunk el minősítést kapják, az elfogadhatatlan kategóriába pedig alig kerülnek munkatársak. A Philip Morris Magyarországnál nemcsak a vezetők értékelnek, hanem a dolgozók önmagukat is. A vezetőnek sokszor érdekes megtudnia, mit is gondolnak a dolgozók a saját teljesítményükről, munkájukról - magyarázta Modla Norbert. - Nálunk a teljesítményértékeléshez szorosan kapcsolódik a kompenzáció. A teljesítményértékelő rendszer célja pedig a jó teljesítmény fenntartása, a nem megfelelő kijavítása - fogalmazott. A rendszert a HR működteti, a tartalom azonban a vezetőké - mondta a humánerőforrás igazgató.

A vállalat stratégiájától az egyéni célokig
A Pannon GSM filozófiája szerint jól meghatározott célokra van szükség, csak ezután lehet megállapítani, hogy a szervezet vagy egyes részei mire képesek, az egyén, vagy a szervezet egysége milyen csavar a gépezetben - mondta Kőnig Róbert humánerőforrás vezérigazgató-helyettes, aki szerint a dolgozóknak arra van leginkább szükségük, hogy a cégen belül minden oldalról visszajelzést kapjanak. A teljesítményértékelés a távközlési vállalat valamennyi munkatársára kötelező. Ennek folyamata az értékteremtő felméréssel kezdődik, amely motivációs, elégedettségi felmérés is egyben, majd ezt a kiértékelési folyamat követi, a vezető-beosztott közötti beszélgetés, ezek eredménye pedig a teljesítményarányos bérezés - ismertette Kőnig Róbert. Az anonim felmérést általában szeptember-november között végzik, ebben a dolgozók véleményt mondanak a szervezeti egységgel, folyamatokkal kapcsolatban, majd január elején összeülnek és kiértékelik az eredményt.

Ezután meghatározzák, mi a cég stratégiája a következő években, majd lebontják, hogy ebből mit kell tennie az egységnek, az egyénnek ahhoz, hogy a stratégia megvalósuljon, és mit tehet a HR, hogy az egység-célokat meg tudjuk valósítani - magyarázta a humánerőforrás vezérigazgató-helyettes. Mint mondta, a felmérések alapján megnézik, hol tart jelenleg a csoport, és milyennek kellene lennie, majd tervet készítenek, az egység vezetőjének pedig ebből kell levonnia az egyéni célokat.


Szilágyi Katalin