Nem lehet évekig tűzoltóvödörrel rohangálni
Sok a HR feladat, amelyeket évekig elhanyagoltak a cégek. A koronavírus-helyzet vállalati kezelésével az alkalmazottak egy része elégedetlen, ezért váltana. Számos cég még mindig nem stratégiában gondolkodik, hanem évek óta tüzet olt, de már észre sem veszi. Minderről Kristóf Györgyivel, a Hammel&Hochreiter Business & Management Provider Kft. ügyvezetőjével beszélgettünk.
Míg a 2008-2011-es válság elsősorban gazdasági válság volt, addig a jelenlegi elsősorban egészségügyi, pszichés és csak harmadsorban gazdasági válság. A vezetők egy része pedig erre több okból sincsen felkészülve, mert bár sokan megerősödtek pozíciójukban az elmúlt évek gazdasági felívelése alatt, a hiányzó vezetői kompetenciák nem alakultak ki maguktól. A vállalatok folyamatainak és struktúrájának az átszervezése elmaradt a jelentős növekedési szakaszban, nem rugalmasak, a hirtelen növekedést és csökkenést sem tudják kezelni, nagyon sok helyen a tervezés és a kontrolling kezelhetetlen feladatok tömegével jár. Így a most érkezett krízis kezelése sem megy zökkenőmentesen.
A változás csak gyorsult és gyorsul, így a váratlanra való professzionális, sokoldalú felkészülés, és ennek beépítése a szervezeti kultúrába, vagyis a helyzetekhez való gyors alkalmazkodás ma elengedhetetlen, hangsúlyozza Kristóf Györgyi. Mint mondta, ők már évek óta folyamatosan jelzik a rugalmas szervezet és a háromlábú szék (rugalmas, de átlátható struktúra; cégkultúrára, iparágra, méretre szabott folyamat; professzionálisan kiválasztott és képzett emberi erőforrás) szükségességét.
Bár paradoxonnak hangzik, de a váratlanra is lehet készülni, elsősorban abból a szempontból, hogyan értékeljük, hogyan reagálunk rá, hogyan kezeljük az érzelmeket, és mennyire tud valaki vezetőként profi módon reagálni, vagy akár a vállalati célok előnyére fordítani ezeket a helyzeteket.
Mert bár azt, hogy pontosan mikor és milyen járvány lesz nem lehetett előzetesen megjósolni, a gazdasági lassulásnak már korábban is voltak előjelei. Olyan mértékű volt a növekedés - mint Kristóf Györgyi megjegyezte, egyes ügyfelek évi 30-50%-ot is nőttek -, hogy a szakértők számára régóta látszott: ez hosszú távon nem fenntartható. A német autóipar, ipar megreccsenése is már 2018-ban látszott, bár az előző években, a felívelés szakaszában rengeteg munkát is exportáltak külföldre, Magyarországra is. Ahogy pedig lassulni látszott a növekedés, azonnal már 2019 elején leállítottak számos magyarországi projektet. Kristóf Györgyi hangsúlyozta: ha egy cég figyelt ezekre a jelekre, akkor tudatosan készülhetett a gazdaságban várható, lassan vagy hirtelen beálló változásokra. Természetes, hogy mindig vannak olyan iparágak, melyek akár még fellendülés idején is eltűnnek a piacról, és egyáltalán nem biztos, hogy fellendülés alatt mindenki sikeres.
Azonban a hirtelen váltásnál, kézifékkel kell fordulni! Ehhez pedig jó, ha felkészült és tapasztalt, gyakorlott a menedzsment, stabil a cég. A Hammel&Hochreiter például kifejezetten tudatosan szerteágazó portfóliót épített, hogy ha bizonyos iparági szereplők be is húzzák a féket, addig mások továbbra is működnek, így 2020-ban is sok munkát hoztak a cégnek például a termelés, a gyártás és a logisztika szektorai, hiszen ezek a területek a koronavírus idején még erősödtek is. Mint ahogy a különböző vállalati kultúrák is eltérően reagálnak mindig a válságra, mert míg az amerikai, német és magyar cégek többnyire, befagyasztották a fejlesztéseket, beruházásokat, addig jellemző a francia, osztrák, néhány kelet-európai kultúrára, hogy pont a válság idején tesznek rendet, fejlesztik magukat: termékeket, embereket, gyárakat. A HH és szakértői számára mindig is egyértelmű volt: amikor éppen nem a vevő van a fókuszban, mert csökken az igény valamelyik szolgáltatásra akkor kell csak igazán egy szolgáltató cégnek: csapatépítéssel, fejlesztéssel, kommunikációval foglalkozni.
A szakember szerint az utóbbi területek sok vállalkozásnál - legyen szó külső vagy belső kommunikációról - már hosszú idő óta mostohagyerekeknek számítanak. Pedig rengeteg múlhat például azon, hogy egy cég hogyan közvetíti, kommunikálja saját munkavállalói felé a járvány kapcsán meghozott intézkedéseit. Kristóf Györgyi ugyanis azt tapasztalja, hogy számos csalódott alkalmazott van a piacon, akik keresik a váltás lehetőségét. Mégpedig pontosan azért, mert a cégük nem jól kezelte vagy nem jól kommunikálta a dolgozók felé a kialakult helyzetet. Hatalmas elvándorlás zajlik, miközben a felvevő kapacitás korlátozott, így aztán számosan keringenek útkeresőként a piacon. Mindez az interim szolgáltató cégek számára pozitív tendencia, hiszen a 70-es évek óta tudható a holland modellt ismerve, hogy válság idején sok rendkívül jó jelölt kerül ki a piacra. Ilyenkor lehet a legrosszabbul teljesítő munkatársaktól, menedzserektől gyorsan megválni, illetve ilyenkor mennek el tömegesen a csalódottak is. Nagyon fontos, hogy a jól teljesítő kollégákra ezekben az időkben sokkal jobban kell figyelni, a belső kommunikáció az egyik legnagyobb fontosságú és hatékonyságú eszköz ilyenkor.
Kristóf Györgyi
Sokszor a vezetők nem látják át a kommunikáció szerepének, folyamatának komplexitását, a munkavállalók megtartásában, bevonzásában betöltött szerepét. Miért? Mert aktuális krízist kezelnek, és nem stratégiában gondolkodnak. A szakember szerint elszomorító, hogy a cégek nagy részére még mindig csak rövidtávú gondolkodás jellemző, ami már régen beégett, így egy évtizede csak tűzoltás zajlik, mindig más, az adott pillanatban érintett területen. Emiatt is az interim szolgáltató cég jelenleg számos feladatra kap felkérést HR területen: gap menedzsment, keresési-kiválasztási-beillesztési tanácsadás, folyamat- és vezető fejlesztés, területén.
A kiválasztásnál és a vezetőfejlesztésnél általában tipikus igény, hogy azonnal kezdjen és tapasztalt legyen az új munkatárs. Ez persze így nem megy, éppen ezért hatékony az interim menedzser bevonása, aki minden elvárásnak megfelel. Testreszabott kiválasztási és fejlesztési rendszer segítségével pedig ki lehet alakítani egy kreatív, egyedi módszert, amivel 3-6 hónap alatt rendkívüli eredmények érhetőek el.
Bár általában nem ez a konkrét igény, mégis fontos, hogy már a kiválasztás minél tudatosabban történjen: megfelelő, minőségi kompetenciákkal rendelkező kollégákat vegyen fel egy cég, őket ugyanis már fejleszteni is jóval könnyebb lesz.
Kristóf Györgyi szerint a tulajdonosoknak, felsővezetőknek, nincs elég idejük a napi operatív pörgésben, ezért tudatosan fontos a tempó lassítása, az adott helyzet alapos átgondolása, a lehetőségekhez mért letisztult felvázolása - mondjuk ki: egyszerűsítése. Mert a szervezetben felmerülő gondok egy új belépő számára csak néhány hónapig láthatók, így vagy hívnak be átmeneti időszakra friss szemet, friss tapasztalt erőforrást, vagy a nem elég tapasztalt, bármilyen mennyiségű új erőforrást bedarálják, vagy megszokják a helyzetet, ami után pedig már megint csak a tűzoltás marad.
Nyitókép:Shalom de León on Unsplash
A változás csak gyorsult és gyorsul, így a váratlanra való professzionális, sokoldalú felkészülés, és ennek beépítése a szervezeti kultúrába, vagyis a helyzetekhez való gyors alkalmazkodás ma elengedhetetlen, hangsúlyozza Kristóf Györgyi. Mint mondta, ők már évek óta folyamatosan jelzik a rugalmas szervezet és a háromlábú szék (rugalmas, de átlátható struktúra; cégkultúrára, iparágra, méretre szabott folyamat; professzionálisan kiválasztott és képzett emberi erőforrás) szükségességét.
Bár paradoxonnak hangzik, de a váratlanra is lehet készülni, elsősorban abból a szempontból, hogyan értékeljük, hogyan reagálunk rá, hogyan kezeljük az érzelmeket, és mennyire tud valaki vezetőként profi módon reagálni, vagy akár a vállalati célok előnyére fordítani ezeket a helyzeteket.
Egy járványt is sokan jeleztek előre, ahogyan egy következő válságra is számítottak
Mert bár azt, hogy pontosan mikor és milyen járvány lesz nem lehetett előzetesen megjósolni, a gazdasági lassulásnak már korábban is voltak előjelei. Olyan mértékű volt a növekedés - mint Kristóf Györgyi megjegyezte, egyes ügyfelek évi 30-50%-ot is nőttek -, hogy a szakértők számára régóta látszott: ez hosszú távon nem fenntartható. A német autóipar, ipar megreccsenése is már 2018-ban látszott, bár az előző években, a felívelés szakaszában rengeteg munkát is exportáltak külföldre, Magyarországra is. Ahogy pedig lassulni látszott a növekedés, azonnal már 2019 elején leállítottak számos magyarországi projektet. Kristóf Györgyi hangsúlyozta: ha egy cég figyelt ezekre a jelekre, akkor tudatosan készülhetett a gazdaságban várható, lassan vagy hirtelen beálló változásokra. Természetes, hogy mindig vannak olyan iparágak, melyek akár még fellendülés idején is eltűnnek a piacról, és egyáltalán nem biztos, hogy fellendülés alatt mindenki sikeres.
Azonban a hirtelen váltásnál, kézifékkel kell fordulni! Ehhez pedig jó, ha felkészült és tapasztalt, gyakorlott a menedzsment, stabil a cég. A Hammel&Hochreiter például kifejezetten tudatosan szerteágazó portfóliót épített, hogy ha bizonyos iparági szereplők be is húzzák a féket, addig mások továbbra is működnek, így 2020-ban is sok munkát hoztak a cégnek például a termelés, a gyártás és a logisztika szektorai, hiszen ezek a területek a koronavírus idején még erősödtek is. Mint ahogy a különböző vállalati kultúrák is eltérően reagálnak mindig a válságra, mert míg az amerikai, német és magyar cégek többnyire, befagyasztották a fejlesztéseket, beruházásokat, addig jellemző a francia, osztrák, néhány kelet-európai kultúrára, hogy pont a válság idején tesznek rendet, fejlesztik magukat: termékeket, embereket, gyárakat. A HH és szakértői számára mindig is egyértelmű volt: amikor éppen nem a vevő van a fókuszban, mert csökken az igény valamelyik szolgáltatásra akkor kell csak igazán egy szolgáltató cégnek: csapatépítéssel, fejlesztéssel, kommunikációval foglalkozni.
Zajlik az elvándorlás
A szakember szerint az utóbbi területek sok vállalkozásnál - legyen szó külső vagy belső kommunikációról - már hosszú idő óta mostohagyerekeknek számítanak. Pedig rengeteg múlhat például azon, hogy egy cég hogyan közvetíti, kommunikálja saját munkavállalói felé a járvány kapcsán meghozott intézkedéseit. Kristóf Györgyi ugyanis azt tapasztalja, hogy számos csalódott alkalmazott van a piacon, akik keresik a váltás lehetőségét. Mégpedig pontosan azért, mert a cégük nem jól kezelte vagy nem jól kommunikálta a dolgozók felé a kialakult helyzetet. Hatalmas elvándorlás zajlik, miközben a felvevő kapacitás korlátozott, így aztán számosan keringenek útkeresőként a piacon. Mindez az interim szolgáltató cégek számára pozitív tendencia, hiszen a 70-es évek óta tudható a holland modellt ismerve, hogy válság idején sok rendkívül jó jelölt kerül ki a piacra. Ilyenkor lehet a legrosszabbul teljesítő munkatársaktól, menedzserektől gyorsan megválni, illetve ilyenkor mennek el tömegesen a csalódottak is. Nagyon fontos, hogy a jól teljesítő kollégákra ezekben az időkben sokkal jobban kell figyelni, a belső kommunikáció az egyik legnagyobb fontosságú és hatékonyságú eszköz ilyenkor.
Kristóf Györgyi Tűzoltás HR területen
Sokszor a vezetők nem látják át a kommunikáció szerepének, folyamatának komplexitását, a munkavállalók megtartásában, bevonzásában betöltött szerepét. Miért? Mert aktuális krízist kezelnek, és nem stratégiában gondolkodnak. A szakember szerint elszomorító, hogy a cégek nagy részére még mindig csak rövidtávú gondolkodás jellemző, ami már régen beégett, így egy évtizede csak tűzoltás zajlik, mindig más, az adott pillanatban érintett területen. Emiatt is az interim szolgáltató cég jelenleg számos feladatra kap felkérést HR területen: gap menedzsment, keresési-kiválasztási-beillesztési tanácsadás, folyamat- és vezető fejlesztés, területén.
A kiválasztásnál és a vezetőfejlesztésnél általában tipikus igény, hogy azonnal kezdjen és tapasztalt legyen az új munkatárs. Ez persze így nem megy, éppen ezért hatékony az interim menedzser bevonása, aki minden elvárásnak megfelel. Testreszabott kiválasztási és fejlesztési rendszer segítségével pedig ki lehet alakítani egy kreatív, egyedi módszert, amivel 3-6 hónap alatt rendkívüli eredmények érhetőek el.
Bár általában nem ez a konkrét igény, mégis fontos, hogy már a kiválasztás minél tudatosabban történjen: megfelelő, minőségi kompetenciákkal rendelkező kollégákat vegyen fel egy cég, őket ugyanis már fejleszteni is jóval könnyebb lesz.
Kristóf Györgyi szerint a tulajdonosoknak, felsővezetőknek, nincs elég idejük a napi operatív pörgésben, ezért tudatosan fontos a tempó lassítása, az adott helyzet alapos átgondolása, a lehetőségekhez mért letisztult felvázolása - mondjuk ki: egyszerűsítése. Mert a szervezetben felmerülő gondok egy új belépő számára csak néhány hónapig láthatók, így vagy hívnak be átmeneti időszakra friss szemet, friss tapasztalt erőforrást, vagy a nem elég tapasztalt, bármilyen mennyiségű új erőforrást bedarálják, vagy megszokják a helyzetet, ami után pedig már megint csak a tűzoltás marad.
Nyitókép:Shalom de León on Unsplash
Egy különleges üzleti könyv jelent meg a napokban Digitális sikertörténetek címmel. 
A hatalom 7 szabálya