Megjelent: 8 éve

Nemi szerepek és vezetés - Avagy gyáva férfiak és bátor nők, erős férfiak és gyenge nők?

Legyen tevékenysége profit vagy non-profit orientált, ma egyetlen szervezet sem engedheti meg magának, hogy ne foglalkozzon a hatékonyság gondolatával, nevezetesen, hogy elég hatékonyan állítja-e elő azt a szolgáltatást vagy terméket, amit árul; illetve tölti-e be azt a célt, amiért életre hívták. Hétköznapi nyelven fogalmazva, arról beszélünk, hogy az érték, amit létrehoz, megéri a pénzt, amibe kerül. Ugyanakkor, egyre több vállalat gondolkozik azon, hogy mi annak a nagymérvű motivációs hiánynak az oka, amely a modern munkavállalókat jellemzi. Miért nem hozzák ki magukból az emberek a maximumot, miért kell lámpással keresni azokat a munkatársakat, akik hajlandóak többet is beletenni a munkájukba, mint a kötelező minimum? Miért nem érzik magukat jól az emberek a munkahelyükön?

Ezzel kapcsolatosan érdekes adatokkal szolgál egy 50 globális céget vizsgáló Towers Watson kutatás. Az alacsony munkavállalói elkötelezettséggel bíró cégek átlagos árbevétel arányos működési eredménye (operating margin OM) kevesebb, mint 10 százalék, míg az átlagos elkötelezettségű alkalmazottak esetén átlagosan 14 százalék. Azok a cégek, ahol a fenntartható elkötelezettség számok az átlagnál jóval magasabbak voltak, ugyanez az eredmény átlagosan 27 százalék! A magasan fenntartható elkötelezettségű munkavállalók 74 százaléka volt arról meggyőződve, hogy a vezetőjének valóban fontos az ő jóléte. Az ilyen és hasonló adatok hatására a keményen profitorientált tulajdonosok és cégvezetők is egyre nagyobb jelentőséget kezdenek tulajdonítani a HR kérdéseknek és vezetői stílusnak. Megfigyelhető, ahogy a HR szakma lassan kilép abból a szörnyű örökségből, melyet a legjobban a "személyzetis" kifejezéssel tudnánk jellemezni, és elindul egy új irányba, amelyet a stratégiai gondolkodás és az ún. business partneri struktúra jellemez. Ebben az új modellben a humán erőforrás vezetők már olyan szakemberek, akik értve az üzlet mozgatórugóit, magas szinten támogatják és elősegítik az üzleti célok teljesülését a saját eszközeikkel. Ennek az örömteli trendnek dacára mégis az látszik, hogy ez az új koncepció sem váltja be teljesen a hozzáfűzött reményeket. Még a legsikeresebb vállalatok HR vezetői is - ahol pedig sokszor tényleg sikerült átállni erre a HR business partneri koncepcióra - arról panaszkodnak cégvezetőikkel együtt, hogy nincs áttörés, a vezetők és beosztottjaik enerváltak, nagyon nehéz megmozdítani őket a kívánt irányba.

Az, hogy egy vállalatot miképpen vezetnek a vezetők, nyilvánvalóan meghatározó arra vonatkozóan, hogy milyen vállalati kultúra alakul ki és hogyan érzik magukat a munkavállalók. Ebben a cikkben ezt a témát most a női és férfi elemek szempontjából szeretnénk körüljárni a Feldmár András pszichoterapeutával folytatott beszélgetésünk alapján. Mielőtt meghatároznánk ezek jelentését, vessünk egy pillantást arra, milyen kutatási eredmények vannak a nemek és a vezetés kapcsolatára vonatkozóan.

Női vezetők és nemi sztereotípiák a vezetésben

Számtalan kutatás illusztrálja, hogy az átlagos ember fejében a vezető=férfi. Egy független nemzetközi non-profit szervezet, a Catalyst kutatása szerint a női vezetők egy kettős kötés dilemmában vannak. Ez alatt azt értjük, hogy bármit tesznek az "nem jó":

- Túl lágy, túl erős, soha nem elég jó - ha "nőiesek", akkor túl lágyak, ha "férfiasak", akkor túl kemények;
- A női vezetőknek magasabb sztenderdeknek kell megfelelniük alacsonyabb ellentételezés mellett, mint férfivezető társaiknak;
- Kompetens, de nem kedvelhető; a női vezetők vagy kompetensek vagy kedvelhetőek, de nagyon ritkán mindkettő.

A kutatások szerint ennek hátterében azok a sztereotípiák állnak, melyek kognitív leegyszerűsítések révén teszik "könnyebbé" a tájékozódást az emberek számára egy rendkívül komplex világban. Ezek szerint a feladat tehát az lenne, hogy megszüntessük, illetve megküzdjünk a nemi sztereotípiákkal, illetve olyan eszközöket adjunk a vezetők, különösen a női vezetők és a HR kezébe, amelyeknek segítségével leküzdhető és feloldható a fenti nem kívánatos kettős-kötés.

A férfi és női elem - egy tágabb értelmezési keret

Ezen a ponton azonban érdemes a fentieknek egy tágabb értelmezési keretet adni. Valóban sajnálatosak a fenti sztereotípiák, de miért alakultak ki? Mi az alapjuk? Meggyőződésünk szerint itt nem csupán férfiakról és nőkről kell beszélnünk, hanem arról is, hogy minden férfiban van egy nő és egy férfi, és minden nőben van egy férfi és egy nő, vagyis szükséges bevezetnünk a férfi és női elem fogalmát. Hipotézisünk, melyet több mint 50 év terápiás és szervezetfejlesztési szakmai tapasztalat támaszt alá, hogy ennek oka alapvetően abban keresendő, hogy a modern szervezetek alapvetően a férfi elem banális sztereotip változata mentén szerveződnek, és a női elem részleges vagy teljes hiánya jellemzi őket. Ilyen módon tere van a racionalitásnak, a gondolkodásnak és a cselekvésnek, viszont nagyon kevés létjogosultsága van az érzelmeknek, az intuíciónak és a kreativitásnak, nem beszélve a spiritualitásról, pedig mindezek kulcsfontosságúak az emberek motiválása szempontjából.

Ahhoz, hogy hipotézisünket közelebbről is bemutassuk, néhány fogalmat tisztáznunk kell:

1. A férfi elem fogalma.
2. A női elem fogalma.
3. A banális szexuális szerep szkript.
4. A motiváció szintjei

A férfi és női elem fogalma

A kínai taoista jelkép a Jin és Jang talán az egyik legősibb reprezentációja a férfi és női elemnek. A férfi elem a Yang, itt a Fa/Tavasz és Tűz/Nyár reprezentációja. A női elem ezzel szemben a Vas/Ősz és Víz/Tél megtestesítője. Kettejük egysége a DAO, az egység. Egy Ying és egy Yang mondja a Ji King, a változások könyve. Az egység ad teret a két egymást kiegészítő elemnek, melyek úgy működnek, hogy amikor az egyik erősödik, a másik gyengül. Amikor az egyik virágzik, akkor másik megadja magát, és a korszakok változnak, mint a nappalok és éjszakák. A kínai kozmológiában a nagy végső állapot, melyben egyesül a nagy Yin és a nagy Yang, egy üres kör, ahol mindként elem együtt van, ennek eleme pedig a Föld.

A női és férfi komponens jelentőségének újra felismerése a 20. században Carl Gustav Jung meghatározó pszichoterapeuta nevéhez fűződik. Ő úgy fogalmazott, hogy: "A feminin/női elemet a férfiban Animának, az ehhez kapcsolódó kiegészítő férfi elemet a nőben Animusnak neveztem el" (Két esszé az analitikus pszichológiáról, 1953 Pantheon Books, New York). Jung szerint tehát az Animus a nőben található férfi gének, míg az Anima a férfiban található női gének megszemélyesítője.

Az a vita, hogy vajon a férfiak és a nők tényleg annyira különböznek, vagy ezen különbségek nagy részéért az a kultúra felelős, amelyben élnek, máig tartja magát. Egy biztos, Jung szerint a férfi és a női elem megtestesítői ősképek formájában jelen vannak mindannyiunk kollektív tudattalanjában. Az ősképek közül a női elem jellemzői az Anya, vagy a Szűz, míg a férfi elem megtestesítői az Apa és a Harcos, vagy az öreg Bölcs. Feldmár András szerint a terápia, a hallgatás és odafigyelés is a női elemhez kapcsolódik, míg a beszéd és a nyelv a férfi elemhez. Ennek analógiája az üzleti életben a vezetői coaching beszélgetés, ahol az aktív figyelem hatékonysága szintén attól függ, hogy az illető vezető mennyire tudja aktiválni saját magában a női elemet. A hímivarsejt aktivitása és versengése szemben a petesejt várakozásával és "nyugalmával" szintén jó megtestesítői a férfi és női elemnek.

A modern agykutatás szintén sok érdekes adalékkal szolgál a női és a férfi elem értelmezéséhez. Simon Baron-Cohen a Cambridge Egyetem autizmus központjának igazgatója például a következőket említi: a férfiak általában 4 százalékkal több agysejttel rendelkeznek, ugyanakkor, a nők több sejt közötti dendrit kapcsolattal rendelkeznek. A nőknek nagyobb a corpus collosumuk, ami azt jelenti, hogy gyorsabban tudnak a jobb és bal agyfélteke között információt eljuttatni. A férfiak inkább jobb agyféltekésebbek, míg a nők számára nagyobb a hozzáférés mindkét agyféltekéhez. Ha agy nő agyvérzést kap az agy bal oldalán, általában még képes lehet beszélni a jobb agyféltek segítségével, míg ez nem igaz a férfiak esetében. A kutatások szerint a nők nagyobb limbikus aggyal rendelkeznek és ennek révén jobban kapcsolatban vannak saját érzelmeikkel és jobban ki is tudják ezeket fejezni. Alapvetően könnyebben kerülnek közel másokhoz, szinte nem ismerünk olyan társadalmat, ahol a férfiak lennének a gyermekek első számú ellátói. (Men, Women and the Extreme Male Brain; Penguin 2007).

A banális nemi szerep szkript vagy forgatókönyv fogalmát a Berne nevével fémjelzett tranzakció-analízis pszichológiai irányzat vezette be. Lényege, hogy amikor egy gyermek megszületik, akkor azonnal erős befolyást kap arra a szüleitől, hogy megfeleljen annak a sztereotip képnek, amelyet nemének megfelelően a társadalom elvár. Így a lányok kedvesek és szépek kell, hogy legyenek, színeik lágyak vagy vadak, de mindenképp szexuális energiát kell, hogy sugározzanak. Ha megijednek, sikoltoznak, ha kígyót látnak undorodnak és félnek, gyengék és nem túl okosak, csak a főzés, a ruha és gyerekek érdeklik őket. A férfiak ezzel szemben vadak és erősek, nem mutatják a saját érzelmeiket és nem is törődnek mások érzelmeivel. Őket az autók és a motorok, a harc és a sport érdekli, később pedig a szép nők. Hatalmuk van és lenézik a nőket. Mondanunk sem kell, hogy mindennek kevés valós alapja van, pusztán sztereotip, kulturális alapú általánosításokról beszélhetünk, amelyek rengeteg kárt okoznak a lelki fejlődésben, a párkapcsolatokban és az üzleti életben egyaránt, amikor később elvárásként fogalmazódnak meg.

Ha megnézzük, hogy egy modern vállalatban hány nő dolgozik és milyen pozíciókban, akkor lassan összeáll a kép. A nők ritkábban kapnak vezető pozíciót és kevesebbet keresnek, mint a férfivezetők, a HR vezetők többsége nő, a HR-et sok vállalat vezetője csak másodrangú funkciónak tekinti. Sok kutatás vonatkozik arra is, illetve a mi szervezetfejlesztési tapasztalatunk is azt mutatja, hogy azok a nők viszont, akik magas szintű vállalati pozícióban dolgoznak, többnyire felerősítik a férfi elemet magukban, szinte férfivá vállnak, mondván a túlélés és érvényesülés érdekében. Egy 2010-es Hudson kutatás szerint, a vezető nők nagyon felerősítik magukban az eredményorientáltságot, stratégiai gondolkodást és autonómiát, miközben elnyomják az altruizmust/odafigyelést az emberekre és a nyitottságot. Ezek pedig alapvetően olyan tulajdonságok, melyekben az átlagos nők erősebbek, mint az átlagos férfiak. Eközben a férfivezetők személyisége azt mutatja, hogy ők az átlagos férfi személyiség egy extra erős változatát fejlesztik ki magukban, melynek jellemzője az extra erős extraverzió és autonómia, az érzelmek elfojtása és kevesebb inspiráció a vezetésben. Ennek az eredménye, hogy a vállalatok nagy részében szélsőségesen gyenge a női elem és extrém erős a férfi elem jelenléte.

Ez a következőképpen jelenik meg (az alábbi lista korántsem teljes!):
- A vállalati kultúrákban nincs helye az érzelmeknek és az intuíciónak;
- Alapvetően a legtöbb munkavállaló az elsőtől az utolsó hierarchiai szintekig krónikus (pozitív) visszajelzés hiányban szenved;
- A képzésekben nem kap teret az érzelmi intelligencia fejlesztése;
- A kreativitás és az innováció alacsony szintű;
- A vállalatok sokszor nem figyelnek a mentális és fizikális egészségre;
- Az előléptetések során erős a férfi preferencia;
- A HR pozíciót nők töltik be és a férfi vezetők sokszor nem veszik őket elég komolyan.

A női elem hiányzik - mit lehetne tenni?

A Hudson kutatás és Jung munkássága, valamint a mi szervezetfejlesztési tapasztalataink szerint is a női elem fontos jellemzői közül kiemelhetjük a következőket:

- Több optimizmus és lelkesedés jövőbeni célokért (motiváció inspirációval);
- Több fókusz és odafigyelés az emberek fejlesztésére, coachingra;
- Nyitottság és odafigyelés az egyéni igényekre.

Ezek a fontos jellemzők tehát három okból is hiányoznak. Egyrészt mert kevés a női vezető, másrészt pedig azok a nők, akik vezető pozícióban vannak, ezeket elnyomják magukban. Harmadrészt mindez egy olyan kultúrában történik, ahol a férfi elem túlértékelt és a férfivezetők a férfi elem extrém megtestesítői. Ideje feltenni a kérdést, hogy miképpen lehetne a női elem erősségeit behozni a vállalatok vezetésébe. Hogyan lehet megakadályozni a vezetők és beosztottjaik teljes kiégését és növelni az elkötelezettséget? Valószínűleg többek között azzal, hogy a menedzsment és különösen a HR figyel arra, hogy a kultúra, a rendszerek és folyamatok szintjén, olyan szervezetet építsen, melyben megjelennek a női és a férfi elem erősségei.

Mindez különösen azért időszerű, mert a legmodernebb pszichológia eredmények szerint a motiváció kapcsán hat szinten kell gondolkodnunk akár vezetőként, akár a magánéletben. Ezen szintek bemutatásához a Robert Dilts féle neurologikai szintek modellt szeretném segítségül hívni:













SPIRITUALITÁS HIEDELMEK ÉS ÉRTÉKEK (Miért?) IDENTITÁS (Ki vagyok én?) KÉPESSÉGEK ÉS KÉSZSÉGEK (Hogyan?) VISELKEDÉS (Mit teszünk?) KÖRNYEZET ( Hol vagyunk? Mikor? Ki? Kivel?)

Az, hogy valaki ezeket a szinteket meg akarja ismerni, egyáltalán elég nyitott legyen ahhoz, hogy kíváncsi legyen arra, hogy a másik motivációja melyik szinten és milyen állapotban van, egyértelmű kapcsolatban van a fenti három fontos női elem jellemzővel.

A Transformational menedzsment=optimális vezetési stílus a célkeresztben

Az inspiráció hosszabbtávú és az egyénen túlmutató célok segítségével, a támogató coaching alapú fejlesztés és a nyitottság/odafigyelés kulcsfontosságú abban a ma egyre többet emlegetett vezetési stílusban, amit "transformational menedzsment" néven emlegetünk, és amely a szemünkben a karizmatikus vezetés legpozitívabb formája. A kutatások szerint ez a fajta vezetés a leghatékonyabb akkor, amikor szervezeti változásokra van szükség, ami a mostani időkre igencsak jellemző (Van Vart 2003, Yukl 2008). Az ebben a stílusban irányító vezető a Dilts modell mind a hat szintjén komfortosan kell, hogy mozogjon. Amint láttuk, a felső szint erősen kapcsolódik a női elemhez, és a hat szint "bejáráshoz" szükséges idő és türelem is alapvetően ide kapcsolódik. Nem meglepő tehát, hogy a női elem erősítéséhez a vállalatban egy hat szinten ható programra van szükség.

A 6 szintű program elemei

A továbbiakban azzal folytatjuk, hogy végig megyünk a Dilts modell egyes szintjein és beazonosítjuk, szerintünk mit lehet tenni azért, hogy erősítsük a női elem jelenlétét a szervezetekben.

A környezet és viselkedés szintje:

Az a fajta sztereotip vélekedés, miszerint a vezetés férfi dolog, pontosan azáltal semlegesíthető hatékonyan, ha definiáljuk tisztán, hogy mi az a vezetés. Szervezetfejlesztési munkánkban ezért meghatározzuk, miben állnak a kulcs vezetői szerepek és ezeket hogyan és milyen formában gyakorolják a vezetők napi, heti, havi stb. szinten. A mi értelmezésünk szerint alapvetően 4 ilyen fontos szerep van.
- Az iránymutatás
- A mozgósítás és felhatalmazás
- A támogatás
- A hitelesség - mit szakember és ember

Ha egy szervezetben egyértelmű, hogy mi a négy kulcs vezetői szerep, és ehhez kapcsolódnak a szükséges fórumok is, akkor már nagyot léptünk előre. Vegyünk egy konkrét példát. Nyilvánvaló, hogy az egyik ilyen kulcsvezetői szerep a támogatás, amely hangsúlyosan különbözik a számonkéréstől, beszámoltatástól, amely sokkal inkább az ún. mozgósító szerepkörhöz kapcsolódik. Mint láttuk fentebb, a kutatások szerint a támogatás, mint szerep közelebb áll a női elemhez és így nőkhöz, mint a mozgósítás vagy az iránymutatás, amely némileg közelebb áll a férfi elemhez. Gondoljunk egy cégre, ahol egyértelműen definiált, hogy a támogatás egy fontos szerepkör és ezt olyan formában kell tenni egy vezetőnek, hogy négyszemközt minden hónapban leül minden direkt riportjával és átbeszélik, hogy halad az illető és mire van szüksége. Ha ez egy kimondott működési elv, akkor senki nem mondhatja azt, hogy erre nekem nincs időm, éljen más lelki életet az embereimmel, az úgyis olyan női dolog. Persze ez csak az első lépés, hiszen a megvalósításhoz vezető út másik fele már arról szól, hogy miként fogom ezt a beszélgetést levezetni. Ez pedig már a képességek és hiedelmek szintjéhez kapcsolódik. A környezet szintjén tehát érdemes a fórumokat és folyamatokat egyértelműsíteni és meghatározni, hogy tiszta legyen, mi az a "jó vezetés".

Képességek és Hiedelmek szintje:

Amennyiben a vállalat egyértelműen lefektette a vezetői működés alapelveit és fórumait, akkor beszélhetünk arról, hogy ehhez milyen készségek szükségesek. Az ide kapcsolódó fejlesztő tréningekben pedig tudatos tervezéssel helyet kaphatnak azok a készségek, amelyek a férfi és női elemhez kapcsolódnak:

férfi elem:
- Asszertivitás
- Döntéshozatal
- Stratégiai tervezés

női elem
- Coaching és kapcsolódó készségek
- Érzelmi intelligencia
- Intuíció és innováció
- Időmenedzsment

Hiedelmek és Értékek, illetve Identitás szintje- másság tolerancia

Különösen fontos itt kiemelni azt, hogy a vállalatoknak szembe kell nézniük azzal, milyen szociokulturális közegből érkeznek a munkavállalók:
- nagyon erős az individualizmus;
- ez egy nagyon maszkulin társadalom;
- az emberek nehezen fogadják el a hierarchiát és hatalom bármilyen letéteményesét;
- nagyon erős a bizonytalanság kerülése iránti vágy;

(Lásd Hofstede kutatása a vállalati kultúrákról, 1976, 2001)

Mindez társul azzal, hogy a magyar társadalom nem jól tűri a másságot, legyen az nemi, szexuális, vagy nemzetiségi jellegű másság. Nagyon erősek továbbá a nemi jellegű sztereotípiák is. Ebből nyilvánvaló, hogy a készségfejlesztő tréningek mellett olyan tréningeknek is helyet kellene kapniuk, melyek megismertetik a nemi sztereotípiák és banális szkriptek fogalmat, majd segítenek ezeket helyre is tenni. Ennek a vezetői fejlesztésnek fontos célja a már említett férfi és női elem megismertetése és tudatosítása a vezetőkben. A kultúra egyik fontos sarokelemévé kell váljon az, hogy a jó karizmatikus vezetőben, aki képes transzformálni/átalakítani helyzeteket és pozitív energiát vinni a nehéz helyzetekbe, jelen legyen mindkét elem, méghozzá tudatos módon. Ha ez párosul egy olyan szokásrendszerrel, mely szintén úgy épül fel, hogy biztosítja mindkét elem jelenlétét a vezetői működésben és a vezetők erre épülő képzést is kapnak, akkor reménykedhetünk abban, hogy a jelenlegi egyoldalú kép megváltozik.

Fehér A. Miklós
Advantage Group


A szerző pszichológus és közgazdász végzettségű, szervezetfejlesztő coach és tréner. Húsz év magyar és nemzetközi tapasztalattal rendelkezik a vállalatvezetés területén. Hét éve foglalkozik tréninggel és coachinggal, ügyfelei között megtalálható a magyar gazdaság számos meghatározó cége. A cikk az Advantage Group rendezésében Feldmár Andrással folytatott beszélgetés alapján készült.
  • 2020.09.24Adókonferencia Jöjjön el a SALDO Adókonferenciájára és ismerje meg az új TB törvény szabályait, valamint a külföldi partnereivel kötött szerződések ÁFA előírásait! Szerezzen biztos tudást, kreditpontokat, tájékozódjon szakértőinktől. Országosan 7 helyszínen várjuk. Részletek Jegyek
  • 2020.10.06Vigyázz, jönnek az ellenőrök! Az ellenőrzésektől mindenki tart. Sok esetben azonban nem könnyű magunkat kiismerni a jogszabályok és az ellenőrzési folyamatok útvesztőjében. Ebben az eligazodásban szeretnénk segíteni olyan szakértőkkel, akik az ellenőrzések napi gyakorlatára látnak rá. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Az európai műszaki diploma rendszerét kidolgozó szövetség tagja lett a Műegyetem

Az európai műszaki diploma rendszerének kialakítását célzó egyetemi szövetség része lett a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BMGE)... Teljes cikk

A munkaerőpiaci boldogulás kulcsa a digitális tudásszint növelése

A Neumann Társaság a CEPIS tagszervezeteként (Council of European Professional Informatics Societies) bekapcsolódott az Európai Unió digitális... Teljes cikk

Válságállóbbak a cégek, ha nők is vannak a vezetésben

Azt már nem egy kutatás bizonyította, hogy a sokszínű cégek jövedelmezőbbek, sőt a válságokat is sikeresebben vészelik át. Bár számos... Teljes cikk