Szempontok a sikeres szervezeti kultúraváltáshoz

A változás a szervezetet a jelenlegi helyzetből egy kívánt állapotba kívánja "átvezetni". A változtatás végső célja a szervezeti teljesítmény fenntartása vagy javítása. A szervezetek esetében döntő versenyelőnyt jelent, ha a változási képesség a szervezet alapvető képessége. A változási képesség ilyenkor szinte beépül a szervezetbe és úgy látszik, mintha a változtatás maga is önálló cél lett volna.

A vállalati kultúra megváltoztatásához mindenekelőtt részleteiben meg kell ismerni a meglévő kultúra jellemzőit, sajátosságait, majd megvizsgálni, hogy ez a kultúra összhangban van-e a vállalat által felvállalt stratégiával. Maga a stratégia válasz a környezet kihívásaira, ezért áttételesen a környezet elemzésére is szükség van. A környezeti kihívásokkal összhangban kell lennie a környezettel való harmóniát és sikeres működést biztosító stratégiának, a stratégiát pedig egy vele harmonizáló, megvalósítását segítő vállalati kultúrának kell támogatnia. A sikeres vállalati működéshez a kulcsot e hármas összhang megteremtése biztosítja.

A kultúra megváltoztathatóságáról alkotott vélemény szorosan kapcsolódik a vállalati kultúra értelmezéséhez. Az antropológusi (az emberek közötti szociális konstrukció átrendezése), a funkcionális megközelítés (endogén célok, környezeti jelzések, azokra adandó válaszok) különbözőképpen kezeli a megváltoztathatóság kérdését.

A kultúraváltásnak több oka is lehet:

- Teljesítményproblémák
- Technológiai változás
- Szervezeti célok megváltozása
- Piaci változás, a piac környezetének változása
- Verseny élesebbé válása
- Vagyonnövekedés
- Szervezeti növekedés
- Hazai cég nemzetközivé válása

A kultúra megváltoztatását kiváltó tényezők egyik csoportja információs jellegű, kommunikációval terjed, melyek a vállalati filozófia, misszió és a vállalati identitás módosítása.

Másik csoportja a tapasztalatokból fakad. Egy-egy sikeres, újszerű akció példaértékű lehet, hatása szélesebb területre is kisugárzik. Hogy ez a sugárzás valóban létre is jöjjön, ahhoz több feltétel teljesülése is szükséges:
- A sikernek átütőnek kell lennie
- Egyértelműen új irányt kell mutatnia a viselkedési minták között
- A felső vezetés nyilvános támogatása, pozitív értékelése elengedhetetlen
- Utánozható legyen

Amikor változás történik egy cégen belül, a vezetők szinte minden esetben valamiféle ellenállással találják szembe magukat. Egyrészről a szervezeti tagok azok, akiknél létrejön az ellenállás. Ragaszkodni próbálnak a szokásokhoz, félnek az újtól, ismeretlentől, el akarják kerülni a bizonytalanságot, féltik az állásukat, fizetésüket. Ha az emberek nem ismerik, nem értik, vagy félreértik a tervezett változás okát, célját, vagy bármilyen más jellemzőjét, akkor gyakran még a számukra kedvező változásnak is ellenállnak, mivel kedvezőtlennek vélik. Ilyesmi általában olyan szervezetekben fordul elő, ahol nincs megfelelő kommunikáció és kölcsönös bizalom a vezetés és a dolgozók között.

Másrészt vannak a szervezeten belül olyan tényezők, melyek gátjai lehetnek a változásnak. Ilyenek a szervezet korábbi befektetései, a szervezeten belüli megállapodások, egyezségek, valamint az erőforráskorlátok.

Ezeken kívül gátló tényező lehet még, ha a változás rosszul irányított, s a vezetők nem vesznek tudomást az ellenállásról. Ám az ellenállást legjobb, ha kezeljük. Fontos, hogy a vállalat felismerje az ellenállást okozó tényezőket, s olyan stratégiai módszereket alkalmazzon, melyekkel ezek megszűntethetők.

Ilyen módszerek lehetnek:

Képzés és kommunikáció

Az információhiányból vagy félreértésből adódó ellenállás könnyen megelőzhető az emberek tájékoztatásával, kérdések megválaszolásával, a tervezett változás elmagyarázásával.

Bevonás, részvétel

Ha az érintetteket bevonják a változtatás megtervezésébe és bevezetésébe, akkor kétfajta jótékony hatás is jelentkezhet. Egyrészt a bevont személyek szaktudását is fel lehet használni, másrészt a közösen megtervezett változást sajátjuknak érezhetik.

Segítségnyújtás

A segítőkészség megnyilvánulhat például érzelmi támogatásban, rendkívüli szabadságolásban a változás egyes fárasztó szakaszai után.

Tárgyalás, megegyezés

Ha bizonyos személyek, vagy csoportok érdekeltek a változásban és elegendő hatalommal rendelkeznek a változtatás megnehezítéséhez, vagy akár a meghiúsításához is, akkor tárgyalni kell velük. Meg kell találni az ösztönzésük módját, fel kell nekik ajánlani valamit az esetleges hiányuk kompenzálására.

Manipuláció

Csak végső esetben ajánlatos használni, ha a fenti módszerek egyike sem jár eredménnyel.

Kényszerítés

A manipulációhoz hasonlóan szintén csak legvégső esetben alkalmazandó módszer, mely történhet nyíltan, vagy burkoltan. Leggyakoribb megjelenési formái az áthelyezéssel, elbocsátással való fenyegetés, fegyelmi kiosztása, vagy prémiumok megvonása. Az egyik legkockázatosabb eljárás.

A kulturális váltás nagy nehézsége abból is adódik, hogy a katasztrofális helyzetek kivételével (mint például a világháború, vagy valamilyen természeti csapás) a változás csak az egyénekben végbemenő személyes belső átalakuláson keresztül érhető el, ami mindannyiunk tapasztalatai szerint meglehetősen nagy akadállyal néz szembe. Az egyénre külsőleg erőltetett kényszer gyakran töréshez vezet, ami a szervezet belső légkörét mérgezve sokszor kulcsfontosságú személyek elvesztéséhez - rosszabb esetekben a konkurenciához való átpártolás útján - vezethet. Ezért az egyéni viselkedéssel kapcsolatban fontos kutatások folynak.

A vállalat stabilitását erősíti a vállalati kultúra

A vállalati szervezet megváltoztatása hatással van a munkamegosztásra, a hatáskörökre, a felelősségre, befolyásolja a döntési folyamatot. Mindez kihat a vállalati kultúrára is.

Vígh Balázs