Szervezetfejlesztés helyett szervezeti rendrakás

Hagyományosan a munkatársak végzik a munkakörükből és a folyamatokból fakadóan hozzájuk rendelt feladatokat, az adatgyűjtést, és elkészítik az elemzéseket, jelentéseket, amikor azoknak eljön az ideje. Ezek utólagos értékelések, amelyek kimutatják, mindez a szervezeti munkavégzés mennyi költséggel járt, a vevői rendelések hány százalékát sikerült időben teljesíteni, mennyire stabilak a folyamatok, és így tovább.

Az elemzések, jelentések általában tartalmazzák azokat az okokat is, amelyek akadályozták a szervezetet a kitűzött célok elérésében, és azokat a terveket is, amikkel ezek az okok megszüntethetők, vagy hatásuk legalábbis csökkenthető. Ezekből születnek az akciótervek, a projektek, amelyek előrehaladásáról aztán a szervezet ugyancsak beszámol.

A rendszeresen ismétlődő problémákból megszületnek azok a döntések is, hogy a szervezetnek valamilyen megújulásra van szüksége ahhoz, hogy a dolgok másképpen menjenek. Vannak, akik képzésekkel próbálják rávenni a munkatársakat, hogy másképp, jobban végezzék a dolgukat, hatékonyabbak, eredményesebbek legyenek, vállaljanak több felelősséget, hozzák meg a rájuk bízott döntéseket.

Sokszor az az elhatározás születik, hogy magát a termelési rendszert kell hatékonyabbá tenni. Ebben az esetben nem elég a személyes hatékonyság növelése, amit a tréningek ajánlanak. A munkatársakat először el kell kötelezni az új rendszer mellett - el kell érni, hogy másképpen gondolkodjanak ugyanarról a munkáról, a feladatok végzésének módjáról, a vevőkről és a költségekről. Ha ez sikerül, akkor elkezdődik egy újfajta szervezeti együttműködés - legalábbis a szervezet a régi mérőszámok mellett elkezdi mérni a rendszer bevezetését, és a rendszer elemeinek működését is (például a Lean 5S rendszer auditja).

A méréssel járó adminisztráció többlet "terhet" jelent, mint az is, hogy a munkatársak úgy érzik, a régi munkafeladatok mellett új feladatokat is el kell végezni - ahogy egy kicsit is megnő a nyomás a szervezeten akár a vevő, akár saját folyamatainak hibája miatt, az új rendszer elemei már másodlagosakká válnak. A változásba fektetett energia csak akkor térülhetne meg, ha valakik a szervezetben még több energiát fektetnének be, de ennek határai vannak. A változás fókuszai elhalványulnak, és lassan kitöltetlen diagramok emlékeztetnek csak arra, hogy nemrég még elszánt volt a szervezet hogy jobban működjön.

Üzleti Hatás Menedzsment

Ha megfordítjuk a dolgokat, akkor máris változik a kép. Minden pozíció csak azokkal a mérőszámokkal foglalkozik, amelyek értékét az adott pozíció tudja megváltoztatni (a darabszámot például az operátorok tudják növelni, csökkenteni, a műszakvezető darabszámra eső létszámot, a mérnök a fejlesztéseivel a jó darabok számát a termelésvezető pedig a jó darabok előállítási költségét), és, amelyek a következő pozícióknak kellenek ahhoz, hogy ők is a saját mérőszámaikkal tudjanak dolgozni. Ezzel a felesleges adminisztráció megszűnik, amit viszont valóban regisztrálni kell, azt pontosan követi mindenki, hiszen egymás munkáját nehezítik meg, ha az adatok nem helyesek, vagy hiányoznak.

Ezzel az adatgyűjtési és jelentési rendszer egy alulról induló, szervezeti szintről egyre magasabb szintűvé váló adatlánccá épül ki egészen a legmagasabb szintű üzleti mutatókig. A lánc kiépítése "megfogja" a problémákat akkor és ott, ahol azok keletkeznek, és nem hagyja, hogy "láthatatlanul", de folyamatosan gátolják a szervezeti teljesítést. Ha tudjuk, hogy ma lemaradtunk, akkor azt is tudjuk, hogy holnap, vagy holnapután tudunk-e nyerni annyi időt, hogy a lemaradást behozhassuk. Ha csupán azt tudjuk, hogy nem járunk az időarányos darabszámnál, akkor magyarázhatjuk a régi módon azzal, hogy ez a termékmix miatt van, és hó végére majd helyreállnak az adatok.

Nemcsak a mérőszámok mennyisége csökken, de a természetük is megváltozik: nem a vállalatirányításból kinyerhető adatokat kell bemásolni a jelentésbe, hanem arról kell beszámolni, hogy azokat a feladatokat, amelyek a munkakörhöz vannak rendelve, a munkatárs el tudta-e végezni úgy, ahogyan azokat eltervezte (például át tudott-e állni akkor, amikorra tervezte, el tudta-e végezni a szükséges 5S feladatokat, amikorra azokat tervezte).

Ez a fajta mérés először is azt jelzi ki, hogy a munkatársak jól tervezik-e meg az órás, műszakos, napi, heti és havi tevékenységeiket, vagy segítségre, fejlesztésre szorulnak ebben.

Másodszor azt méri, hogy ha a tervek jók, akkor a megvalósítás is jó-e. Ehhez jelen idejű problémagyűjtésre is szükség van. Ahogy a munkavégzést valami akadályozni látszik, a munkatárs egy Segítőláncon keresztül szól annak, aki a problémáját megoldja. A problémamegoldók az ismétlődő problémákra hoznak egy állandó megoldást, vagy segítséget kérnek a fejlesztőktől, hogy ők számoljanak valami végleges megoldással a következő gép beszerzésnél, vagy a folyamatfejlesztésben. A problémamegoldók akkor kérnek segítséget, ha az ismétlődő problémákra hozott megoldásuk nem vezet a hibák megszűnéséhez, és akkor is, ha a problémamegoldásban valami (anyag-, szerszám-, vagy tudáshiány) gátolja őket.

Harmadsorban pedig azt méri, hogy a tervezéssel és végrehajtással "jönnek-e" a tervezett eredmények, vagy valamit valakinek másképpen kellene csinálnia.

Ennek a szervezeti "rendteremtő" menedzsment-támogatásnak a fókusza, hogy a cég minden munkatársa önálló felelősségvállalással "hozza" a saját üzleti funkciójának megfelelő eredményeket a pénzügyi, a vevőkkel, ügyfelekkel, és a végrehajtással kapcsolatos teljesítmény mutatóiban. Így a mindennapos munka olyan menedzsment rendszere épül ki, ami a kitűzött célok eléréséhez vezet.

Olyan cégek próbálták ki a módszert eddig, amelyek
- kiemelkedő eredményeik alapján saját cégcsoportjukon belül a legjobb vállalattá akartak válni
- tudták, hogy belső erőforrásaikban komoly tartalékok vannak, de nincs gyors, költséghatékony és bizonyított eszközük azokat mozgósítani - lehetne sokkal hatékonyabb a működésük, de valahogyan a felelősségek elcsúsztak, a vezetők mérnöki vagy éppen áruátvevői munkát végeztek, a határidőket rendszeresen kellett módosítani, nem jöttek azok az eredmények, amiket a munkatársak terveztek, vállaltak
- folyamatosan küzdöttek azzal, hogy a munkatársak nem vállalják fel a döntéseket, másokra várnak, megoldások helyett kifogásokat hoznak, és emiatt a vevők vagy a cég érdekei rendszeresen sérültek
- robusztus új rendszereket vezettek be hatalmas pénz és energiák mozgósításával (például lean), de a fenntartáshoz nem voltak meg az eszközeik, így a változás nemcsak, hogy javulást nem hozott, de a bevezetett rendszer hatékonyságát is megkérdőjelezte; komoly javulást értek el azzal, hogy a szervezeti fókuszt egy-egy területre irányították, de a fókusz megszűnésével az eredmények ismét romlottak, "vissza kellett menni" újra és újra
- a sok adminisztráció miatt néhány pozíció nem tudott igazán azzal foglalkozni, amivel kellett volna (például csoportvezetők, műszakvezetők), mindenki túlterheltnek érezte magát; az akciók és a projektek száma igen magas volt, de az eredményességüket nem igazán mutatták ki, mert az is csak növelte volna az adminisztrációs, dokumentációs terheket
- ugyan létrehozták a legjobb gyakorlatok intranetes megosztását, de a gyakorlatba ezek a gyakorlatok sem lokációk között, sem a lokáción belül nem mennek át
- sok mindent mérnek, regisztrálnak, jelentenek, de senki nem érzi úgy, hogy az adatgyűjtésnek haszna lenne a szervezet számára.

A módszertan eddig elért, bizonyított eredményei:
- az üzleti eredmények (költségcsökkentés, szállítási teljesítés, minőségi mutatók) úgy javulnak, hogy a munkatársak "nem veszik észre" a változást; nincs szükség hosszadalmas tréningekre, új filozófiával való elköteleződésre
- illesztett szervezet - mindenki azzal foglalkozik, amit a szervezet a pozíciótól elvár, és amiért megfizeti; önálló felelősségvállalás
- operátori szinten, több nemzetközi lokáció között működő legjobb gyakorlat - megosztó rendszer
- a napi működésbe beépített felső vezetőképző, tehetségmenedzsment rendszer
- a napi működésbe beépített, az üzleti mutatókat javító folyamatfejlesztő tevékenység fenntarthatóan csökkenti a költségeket
- a szervezeti fókusz egyenlően és fenntartott módon oszlik el minden fejlesztendő területen, a folyamatos fejlesztés kiegyensúlyozott és mérhető eredményeket hoz
- a szervezet csak olyan adatokat gyűjt, regisztrál, amik a következő munkaköröknek szükségesek a munkájuk elvégzéshez úgy, hogy a magas szintű üzleti mutatók értéke eközben eléri a kitűzött, tervezett értéket.

A rendszer bizonyítottan működik, amennyiben a menedzsment elkötelezi magát amellett, hogy
- véget vet a "Be tudod hozni a 3oo darabos lemaradást? Be..., Elkészülünk határidőre? El." típusú megbeszéléseknek, annak, hogy a termék-mixszel magyarázza nap, mint nap a darabszám-eltérést, majd a hó végén a profit elmaradását
- a technológiai folyamatok menedzsmentjéről a fókuszt arra helyezi, hogy kinek, mikor, és milyen szerepe van a különböző vevők, ügyfelek igényeinek teljesítésében
- a mérőszámokat a problémák láttatására és megoldására, a munkatársak fejlesztésére használja, és nem számonkérésre, személyes felelősségre vonásra.



dr. Farkas Gáborné szervezetpszichológus, a PsyOn Vállalatfejlesztési Tanácsadó ügyvezetője