Szervezeti megújulás - a túlélés kulcsa

Salutogenezis

Az 1960-70-es éves a pozitív pszichológia irányzatának korszaka volt. Aaron Antonovsky is ebben az időszakban rukkolt elő korszakalkotó eredményeivel, melyek segítettek új alapokra helyezni az egészség elméletét. Munkaegészségügyi kutatásai során abból a megfigyelésből indult ki, hogy egyes egyének egészségkárosító hatások közepette is egészségesek tudnak maradni, míg másokat ugyanezek a hatások átmenetileg, vagy tartósan megbetegítenek, esetleg meg is ölnek. Mit tudnak azok az emberek, akik egészségesek maradnak? Másképp, vagy egyáltalán nem hatnak rájuk ezek a külső károsító hatások?

Évekig tartó klinikai kutatásai során arra a következtetésre jutott, hogy az akkoriban uralkodó patogenetikus modellel szemben az egészséget nem, mint egy stabil homeosztatikus állapotot kell elképzelni, inkább folyamatot, amely egyensúlyi állapot felborulásán való túllépést, vagyis az egyensúly visszaállítását teszi lehetővé. Vagyis a kedvezőtlen külső hatások a vizsgálatban szereplő egészségesen maradt emberek egyensúlyi állapotát is felborították, de esetükben az egyensúly rövid idő alatt eredményesen helyreállt.

Az akkoriban elfogadott felfogással szemben Antonovsky holisztikus szemléletet képviselt, ahol a felgyógyulást a rendeződés erőforrásai (reziliencia), és az egyén koherencia érzése szempontjából vizsgálta.

Reziliencia

A reziliencia az egyensúly helyreállításának képessége, mely az egyén külső negatív hatásokra (stresszorokra) való rugalmas alkalmazkodóképessége, adaptációja. Képlékenység és stabilitás egy időben. Az a képesség, hogy az egyén negatív hatások esetén adaptívan reagálva képes újra egyensúlyi állapotba kerülni, ezáltal minimálisra csökkenteni, vagy legyőzni a megpróbáltatások károsító hatásait. Az adaptív folyamat során az egyén megújul, fejlődik. Új egyensúlyi állapota nem pontosan azonos a régivel, hiszen felvértezi magát a jövőbeni hasonló hatásokkal való eredményes megküzdésre is, hasonlóan a kórokozók ellen elnyert immunitáshoz.

Antonovsky elmélete szerint a stresszorok folyamatosan jelen vannak minden ember életében, de hatásukat tekintve nem feltétlenül jelentenek veszélyt, ezért különbséget tesz feszültség (tension) és stressz (stress) között. Míg előbbi a stresszor jelenlétének tudatosítását jelenti, az utóbbi a belső stressz állapotot. A stressz bennünk keletkező reakció, mi magunk hozzuk létre önmagunkhoz és a külvilághoz való viszonyulásunkkal. Az, hogy a stresszor jelenléte eredményez-e stressz állapotot, az egyén helyzetértékelésétől és megküzdési stratégiáitól függ.

Koherencia érzet

A bennünket érő külső hatások kiértékelése koherencia érzetünk alapján történik, melynek három fontos összetevője van:

- A környezet megértésének élménye arra a képességre utal, amellyel a bennünket körülvevő világot egy strukturált átláthatóan működő rendszerként látjuk (ÉRTEM)

- A kezelhetőség élménye, amely abból fakad, hogy a problémáknak mindig akadnak megoldásaik, és ezekhez a megoldásokhoz rendelkezünk mobilizálható erőforrásokkal (KÉPES VAGYOK RÁ)

- Az érdemesség élménye kulcsfontossággal bír cselekvéseink szempontjából. Ez teszi lehetővé, hogy aktivizáljuk magunkat erőforrásaink mobilizálására, hiszen felismerjük, hogy megéri számunkra az energia-befektetés (AKAROM)

Minél erősebb az egyén koherencia érzete, annál nagyobb eséllyel marad egészséges (illetve annál magasabb a relatív egészségi helyzete az egészség/betegség skálán).

A salutogenezis értelmezése komplexebb rendszerekre

Szervezeti reziliencia

Minél kisebb és önállóan is működőképes egységekből áll egy rendszer, annál reziliensebb. Igaz ez a biológiai és vállalati szervezetekre egyaránt. Ökológiai analógiával élve a változó környezet inkább a több lábon álló generalista szervezeteknek kedvez, míg az erőforrások bősége és a hosszú távon stabil környezeti viszonyok a komplexitás növekedésének és a specializációnak kedveznek, hiszen az erőforrások hatékonyabb felhasználását biztosítják (pl. supply chain integrációja).

A komplexebb, összetettebb szervezetek stabilabbak, azaz kisebb térbeli és időbeli kilengéseket, ingadozásokat mutatnak, mint az egyszerűbb rendszerek. A specializációnak és stabilitásnak azonban komoly ára van: a reziliencia elvesztése. A kisebb, önálló egységekből álló generalista szervezetek, könnyebben túlélik a nagy változásokat, míg a komplex rendszer sebezhetőbb: nagy változások időszakában a komplexitás csökken (a túlspecializált szervezetek kiesnek, a szervezet kisebb önállóan működő egységekre tagolódik) így igyekszik a nagyobb szervezet a változások hatására a reziliencia mértékét növelve átalakulni.

Előfordulhat olyan állapot is, amikor a magas szinten specializált és önállóan működésképtelen részek miatt a komplex rendszer nem képes reziliens rendszerré egyszerűsödni. Ilyenkor a helyét gyakran egy meglévő, reziliensebb szervezet veszi át. Aztán amikor a külső környezet ismét stabilabb fázisba kerül - a talpon maradt szervezetekben -, újra megkezdődik a specializációs ciklus, nő a komplexitás, hiszen ebben a környezetben újra ez a fennmaradás stratégiája.

Mire egy generalista szervezet bejárja a komplexebb rendszerré, majd kisebb generalistákká alakulás ciklusát, új állapota természetesen itt sem lesz azonos a régivel. Szervezeti tudást halmoz fel a külső változásokkal való eredményes megküzdés vonatkozásában, ezáltal a jövőbeli hasonló hatásokra már kialakult megküzdési stratégiákkal felvértezve növeli élet- és versenyképességét.

Szervezeti koherencia érzet

A koherencia érzet erőforrásokban való gazdagságot jelent, hiszen minden eszközünk rendelkezésre áll ahhoz, hogy a legkedvezőbb módon alakítsuk a jövőnket (sőt a jelenünket). Igaz ez egyénekre éppúgy, mint szervezetekre.

A környezet megértésének élménye

Lehet-e igazán eredményes egy szervezet, ha a dolgozók nem ismerik/értik a célokat, folyamatokat, saját szerepüket a vállalat rendszerében?

Mindannyian tudjuk a választ. Olyan környezetben, amelynek működését nem értjük, bizonytalanná válunk. Ahol információhiányban működünk, bizonytalanságunk csökkentése érdekében kitöltjük az üresen tátongó részeket feltételezésekkel. Ha a szervezeti célok, értékek és prioritások helyett a bizonytalanul működő egyének feltételezésekre alapozott munkája és döntéseik képezik a működés alapját, abból sem az egyének, sem a szervezet számára nem sülhet ki semmi jó. Mit tehetünk ennek elkerülésére?

A megfelelő információ- és tudásáramlás és a transzparens működés lehet a biztosítéka annak, hogy a szervezetet átlátható és tanuló rendszerként érzékeljük, akár egyéni-, akár csoportszinten. Világos és vállalható értékek és célok mentén dolgozzunk általunk ismert piaci körülmények között, jól definiált felelősségi és döntési jogkörök mentén, pontosan átlátva, hogy szaktudásunk és munkánk milyen jelentőséggel és ráhatással bír a szervezet egészének sikeres működésére. Alapvető fontosságú, hogy a szervezet minden szintjén dolgozóknak folyamatosan rendelkezésre álljanak azok az információk, amelyek munkájuk magas szintű ellátásához és szakmai fejlődésükhöz szükségesek.

Hogyan jelentkezik a megértés szervezeti szinten?

Gondoljunk egy egyszerű biológia szervezetre: ha kizárólag azzal van elfoglalva, hogy teletömje a hasát, de nem figyel a környezeti veszélyforrásokra, nem tud azokra rugalmasan, reziliens módon reagálni, könnyen áldozatul eshet. Hasonlóan azokhoz a szervezetekhez, amelyek kizárólag értékesítési, vagy profitcélokat tűznek ki és nem figyelnek a létüket alapvetően befolyásoló külső körülményekre. Ha a szervezet képes megérteni és folyamatosan figyelemmel kísérni saját környezetét, fel tud készülni az onnan érkező hatásokra, túlélhet és fenntartható módon fejlődhet. Ebbe a makrogazdasági tényezők, jogi környezet, iparági fejlesztések, divatok, trendek, vevői célcsoportban bekövetkező változások, versenytársak piaci magatartása éppúgy beletartoznak, mint a saját szervezet külső és belső megítélése és még számos egyéb tényező. Mindezek segítségével egy olyan folyamatosan változó komplex rendszerről alakíthatnak ki képet, mely a helyes vállalati stratégia és taktika kialakításához egyaránt alapvető fontosságú információkat hordoz. A helyes stratégia kialakítása az adaptív alkalmazkodás és reziliens működés alapját is képezi.

Az, hogy ebbe az információgyűjtési, helyzetértékelési, ötletelési és stratégiaalkotási folyamatba a szervezet milyen szintjéről kiket és mennyire vonunk be, vállalati kultúra függvénye. Ha megszületett a stratégia, az a szervezet minden szintjén jelenjen meg és forduljon át jól definiált akcióterv formájába, ezzel segítve a szervezet reziliens működését.

A kezelhetőség élménye

Ha rendszer szinten ismerjük a szervezet céljait, működését és a szervezetet körülvevő rendszer (piaci szereplők, gazdasági körülmények, stb.) sajátosságait fontos lépést tettünk meg a siker felé. Cselekvőképességünk további fontos feltétele, hogy rendelkezzünk a felmerülő problémák megoldásához szükséges, megfelelő szakértelemmel bíró és mobilizálható külső és belső erőforrásokkal, amelyek a megfelelő szervezeti struktúrát, szakembergárdát éppúgy jelenthetik, mint külső stratégiai szövetségeseket.

Ha az szervezeten belüli egyének is azt érzik, hogy a felmerülő problémák megoldásához rendelkeznek a szükséges szakmai kompetenciával és erőforrásokkal, valamint a szervezet részéről való támogatottsággal, meg tudják élni a kontroll élményét és hegyeket képesek megmozgatni.

Mi történik, ha a megértés, illetve a kezelhetőség élménye nem teljesül?

Ha nem értjük, vagy nem tudjuk kezelni a helyzetet, nem tudjuk fenntartani a kontrollt. A kontrollhiány ismételt megtapasztalása pedig alacsony reziliencia esetén a Seligman által definiált tanult tehetetlenséghez vezethet: ha úgy érezzük, hogy valamire nincs befolyásunk, a bizonytalanság, vagy kudarcélmény elkerülése érdekében később már nem is próbálkozunk.

Ez az állapot egy vállalat életében a vég kezdetét jelentheti, hiszen a tanult tehetetlenségből önerőből leggyakrabban nincs kiút. Az egyének beletörődése részévé válik a szervezeti kultúrának, bizonyos problémák megoldásával még akkor sem próbálkoznak újra, ha a körülmények időközben megváltoztak és már képesek lennének kezelni a helyzetet. Ilyen esetekben szervezeti kultúraváltásra van szükség, amely csoportos-, illetve egyéni coaching folyamattal támogatható hatékonyan.

Az érdemesség élménye

A kontroll élménye mellett fontos, hogy a szervezet egészére jellemző legyen a tanulásra, fejlődésre, új megoldások keresésére való elkötelezettség, vagyis egyéni, és szervezeti szinten is jellemző legyen a belső motiváció működése. Vagyis ne csak értsük, és úgy gondoljuk, hogy kezelni tudjuk a helyzetet, hanem akarjunk is tenni és tegyük is meg.

A mi cégünk magas fizetéssel és prémiummal motivál. Az elég?

Vegyünk egy egyszerű, a vállalatok többsége által napjainkban is alkalmazott "Ha teljesíted a negyedéves tervet, akkor X összegű prémiummal jutalmazlak" motivációt. A kijelölt célok koncentrálttá tesznek, ezáltal beszűkülhet egyébként széles látókörünk, ami nagymértékben csökkenti az igazán innovatív feladatmegoldás esélyét, ezzel hatékonyan rombolja kreativitásunkat.

A rövid távra kijelölt célok teljesítése érdekében hajlamosak vagyunk kizárólag rövid távon gondolkodni, figyelmen kívül hagyjuk a tágabb összefüggéseket. A fizetés és prémium, mint külső motivációk remekül alkalmasak arra, hogy függőséget okozzanak. De mint a tudatmódosító szerek esetében, itt is egyre növelni kell a dózist, hogy működjenek.

Amellett tehát, hogy a "Ha, akkor" típusú külső motiváció konstruktív erőfeszítésekre ösztönöz, számos olyan negatív hatása van, amelyek a rövid távú célok elérése mellett nem biztosítják, esetleg kifejezetten lehetetlenné is teszik a fenntarthatóságot. Ezzel szemben a belső motiváció nem tanult, hanem velünk született. Mentes minden káros mellékhatástól, és egyaránt javít a teljesítményünkön, közérzetünkön, emberi kapcsolatainkon és egészségi állapotunkon, vagyis fenntartható.

Reaktív, kontra proaktív, avagy hogyan jelentkezik szervezeti szinten az érdemesség?

Mindannyian találkoztunk már lusta szervezettel, ahol a dinamikus növekedés helyett a cég csak kis mértékben képes növekedni, "viszonylag képben van" a külső és belső folyamatok tekintetében és képesnek érzi magát arra, hogy beavatkozzon, ha szükséges, de még nem látja elérkezettnek az időt. Tavalyelőtt sem, idén sem és jövőre sem, mert mindig meg tudják magyarázni maguknak, hogy bár egyre rosszabb a helyzet, a működő folyamatokhoz nem érdemes hozzányúlni. Még akkor sem, ha egykor beváltak, de ma már túlhaladta őket az idő. Mindez azért, mert valamikor elindultak egy úton és minél hosszabb ideje járják, annál inkább elköteleződnek, a foglyaivá válnak.

Mi kell ahhoz, hogy mozgásba lendüljünk? A racionális számításokon túl létezik még valami, ami dinamizálhat egy szervezetet? A reaktív üzemmódban működő lusta szervezetek esetében általában a cég egyre nehezebb, majd elviselhetetlen helyzete szokott cselekvésre sarkallni, vagyis a környezet, piac, részvényesek ostorcsapásaira van szükség motiváció gyanánt.

Proaktív üzemmódban a szervezet szinte az evolúció analógiájára folyamatosan változik. Hisz abban, hogy egy adott környezetben jól működő modellhez képest is mindig létezik még jobb megoldás, amelyet képes megtalálni. A piac igényeire való reagálás helyett új igényeket generál, vagyis nem a környezet változásaira reagál, hanem belső motivációja révén elébe megy a változásoknak. Ennek támogatása része a vállalati kultúrának, a fejlesztés-kiaknázás kettős ciklusában folyamatosan teret és erőforrást kap a fejlesztés és a fejlődés személyes és szervezeti szinten egyaránt.

Jó dolgokon változtatni persze merész mutatvány, magában hordozza annak kockázatát, hogy a változtatás nem hoz pozitív eredményt. A lusta szervezetekben, vagy ahol a tanult tehetetlenség dominál, sokan azért nem kezdenek bele semmibe, mert mi van, ha tévednek és a dolog balul sül el? Az ilyen típusú cégek nem támogatják a hibázást, azonnal hullanak a fejek. A proaktív vállalati kultúrákban szabad hibázni, hiszen az elhibázott projektek is részei a szervezet tanulási folyamatainak. Ahogy Edison frappánsan megfogalmazta: Nem hibáztam, sikerült kiszűrnöm 10.000 nem működő megoldást.

Antonovsky salutogenezis modellje tehát mind a reziliencia, mind a koherencia érzet tekintetében fontos és érvényes üzeneteket hordoz komplex szervezetekre vonatkozóan is. Annak érdekében, hogy szervezeti és egyéni szinten egyaránt teljesüljenek a megfogalmazott irányelvek, érdemes néhány percre elgondolkodnunk azon, hogy saját esetünkben és közvetlen környezetünk életében miként alakul a kontroll élmény és a koherencia érzet, akár vállalatvezetői, házastársi, vagy szülői szerepünkben.

Izsó Gábor
coach, üzleti- és életvezetési tanácsadó