kapubanner for mobile
Gyimóthy Éva
Szerző: Gyimóthy Éva
Megjelent: 12 éve

Tehetséggondozás és karriermenedzsment: új tervek a CIB Banknál

Kettős sokkhatás érte tavaly a hazai bankszektort: a válság és a nem túl bankbarát kormányzati intézkedések. Emiatt több pénzintézet kényszerült fiókbezárásra, elbocsátásra. 11 fiókot bezárt a CIB Bank is, így 146 fővel csökkent a létszám, igaz, a megszüntetett munkakörök egy része betöltetlen volt. Az elbocsátott dolgozóknak outplacement programot és bőkező végkielégítést biztosítottak - tudtuk meg Kőszegi Boglárka, tavaly kinevezett HR vezetőtől.

- Szakmai pályafutását a BAT-nál kezdte, majd az Erste Banknál és a Pfizernél dolgozott, ahol 2008-ban HR igazgatóvá nevezték ki. 2011 nyarának közepétől pedig a CIB Bank Humán Erőforrás és Általános Szolgáltatások területét irányító ügyvezető igazgatója. Érdekelne munkahelyváltásának háttere, főként mivel az éppen a pénzügyi szektor nehéz időszakában történt.

- Alapvetően kihívásként fogom fel azt a munkát, amelyet nehéz helyzetben lévő iparágakban lehet végezni, hiszen a gyógyszeriparba is akkor sikerült belecsöppennem, amikor elérte a válság. Két éve megszületett a második gyermekem. A gyes ideje alatt nagy változások történtek a gyógyszeriparban és a HR terület centralizálásával megszűnt a helyi szintű stratégiai mozgástér nagy része. A megváltozott munkakörülmények miatt már nem találtam elegendő kihívást a pozíciómban, így a gyes lejártával elváltak az útjaink a Pfizer-rel. Ezután nem sokkal talált meg a CIB Bank.

- Kettős sokkhatás érte a hazai bankrendszert. A válság mellett kormányzati intézkedések (a végtörlesztés, árfolyamrögzítés, bankadó) is sújtják a szektort. Miként hatottak a bank működésére és a létszámukra ezek a tényezők? Ez az oka annak, hogy megújult a CIB Bank felső vezetése és ezért zártak be 140 fiókból 11-et?

Kőszegi Boglárka
- A fiókok bezárása nem érintette nagymértékben a dolgozói létszámot. Sok üres pozíciót sikerült áthelyezéssel betöltenünk. A CIB Bank a jelentősen megváltozott piaci körülményeket, talán szerénység nélkül mondhatom, egyedülálló hatékonysággal és sikerrel lehetőségként fogta fel. Ez nyilvánvalóan sok nehéz döntést követelt meg, de ezek nem öncélú, "kármentést" jelentettek, hanem teljesen új üzleti és szervezeti modell kiépítését alapozták meg. Bár az elmúlt két évben csökkent a létszámunk a mérleg-főösszegünkkel együtt, hatékonyság oldalon óriási lehetőségeket nyitott meg, amelyekkel éltünk is. Ennek gyümölcseit ügyfeleink és munkatársaink is egyre jobban érzik már, melyet külső és belső elégedettségi mutatóink is bizonyítanak.

- Mégis pontosan hány embert kellett elbocsátaniuk?

- A dolgozói létszám 3091 főről 2945 főre csökkent 2010 decembere és 2011 vége között. Ennek nagy része "természetes fogyásnak" tekinthető, vagyis az időszak alatt megüresedett pozíciók nem kerültek azonnal betöltésre.

- Mivel segítik az elbocsátott dolgozókat?

- Úgy gondoljuk, hogy minden egyes elbocsátás komoly egzisztenciális és érzelmi hatással jár, ezért felelős munkaadóként igyekszünk minden tőlünk telhetőt megtenni ezek enyhítésére és az elbocsátott munkatársak "utókövetésére". Ezt a célt szolgálja az elhelyezkedést segítő outplacement programunk és a jog által kötelezően előírtnál jóval magasabb végkielégítés biztosítása is.

- Közben a személyi jövedelemadó, minimálbér, cafeteria-rendszer és munkajogi kódex 2012-es változásai jelentős terhet rónak a cégekre és a HR szakmára. Hogyan hatnak ezek a változások HR politikájukra, ösztönzési, juttatási rendszerükre?

- Úgy gondolom, hogy az említett körülmények nem változtatnak szignifikánsan a HR stratégiánkon. Ha lesznek szervezeti vagy személyzeti változások, azok nem ezen okokból kifolyólag, hanem belső hatékonyságnövelő programok eredményeként.

- Mennyiben befolyásolták ezek a változások a bérek és a béren kívüli juttatások arányát a cégüknél? Miként növelik dolgozóik elkötelezettségét?

- Felelős HR stratégiánk biztosította, hogy ezek a változások ne érintsék negatívan a béren kívüli juttatásokat, így idén - bár a gazdasági körülmények miatt a korábbi juttatások szintjét emelni nem tudtuk - a 2011-es keretet továbbra is szinten tartjuk. A dolgozók elkötelezettségét más alternatív megoldásokkal próbáljuk fenntartani (karrier- és tehetségmenedzsment, fejlesztések, munka-magánélet egyensúlyát célzó programok).

- Mi a helyzet a bérekkel? Hiszen köztudott, hogy az egykulcsos szja-rendszer változásai miatt mintegy kétmillió dolgozó kap február elejétől kevesebb bért, ha cége nem nyújt bérkompenzációt. Tény ugyanakkor, hogy béremelés híján a 216.805 forint alatt keresők nettó jövedelme csökken.

- A tavalyi év végén megjelent új kormányrendeletre természetesen azonnal reagáltunk és a bruttó 216.805 forintot meg nem haladó alapbérek esetén a bank vezetése bérkompenzációról döntött. Ennek eredményeként a béremelés mértéke ellensúlyozza az új adójogszabályok negatív, azaz nettóbér-csökkenést eredményező hatásait.

- Egy konferencia kerekasztal-beszélgetésén elhangzott, hogy a HR-nek az újratervezés időszaka egy lehetőség annak bebizonyítására, valóban képes üzleti partnerré válni. Ön szerint is szükséges a HR szakmai rátermettségét bizonygatni?

- Véleményem szerint ez iparág- és vállalatfüggő. Sok helyen már stratégiai partnerként van jelen a HR, és a folyamatos jelenlétet, hozzáadott értéket kell biztosítania. Lépést tart a szakma fejlődésével, folyamatosan új, innovatív megoldásokat keres például a dolgozói elkötelezettség növelésére.

- Sajtóértesülések szerint egyes pénzintézetek hétvégén is nyitva voltak az árfolyamrögzítés után érdeklődők miatt. A PricewaterhouseCoopers felmérése pedig ősszel 1000-2500 fős munkaerőhiányt prognosztizált 2011 végére a végtörlesztéssel kapcsolatos feladatok ellátásra. A társaság 500 ezer érdeklődővel számolt. Értesülések szerint a bankok új emberek felvétele helyett inkább átcsoportosításokkal, folyamategyszerűsítésekkel, vagyis túlórával oldották meg a többletfeladatokat. Önök hogyan oldották meg?
Az Erste Bank hitelintézet decemberben jelentette be, hogy 2012 első hónapjaiban dolgozóinak mintegy 15 százalékától, 400-450 alkalmazottól válik meg, és 184 magyarországi fiókjából várhatóan 43-at bezár. A létszámcsökkentést a bank közleményében a gazdasági válság következményeként előálló korlátozott bevételi kilátásokkal, a hitelezés visszaesésével, a "kiemelkedően magas mértékű bankadóval" és a végtörlesztés intézményének bevezetése okozta jelentős veszteséggel indokolta. Múlt csütörtökön azonban a hitelintézet 380-ra módosította a megszüntetett munkakörök számát. A nyugdíjba, szülési szabadságra vonuló emberek és a betöltetlen álláshelyek miatt azonban végül "csak" 307 munkatárs munkaviszonyának megszüntetését kezdeményezték. A több százmillió eurós veszteséget elkönyvelő Raiffeisen Bank International 141 magyarországi fiókjából 10-et bezárt és több száz főtől vált meg, de más módon is igyekezett személyi kiadásait csökkenteni. Például úgy, hogy a vezető pozícióban dolgozóknak felajánlották, hogy 5-10 százalékos önként vállalt bércsökkentésért cserébe havonta egy-két napot nem kell dolgozniuk.


- Valóban jelentősen megnövekedett a rögzített árfolyamon való végtörlesztés miatti ügyintézések száma az év végén, erre természetesen készültünk is. Belső átcsoportosításokkal igyekeztünk megerősíteni a leginkább érintett területeket, de sajnos a túlórázás elengedhetetlen volt. Végül sikerült megfelelnünk a megnövekedett ügyféligényeknek. Fontos kiemelni, hogy mi szolgáltatást nyújtunk, az ügyféligények kielégítő és mindenki számára megfelelő kiszolgálása a legfontosabb célunk.

- Mi bizonyult a legnehezebb feladatnak, amióta a bank humán osztályát vezeti?

- Talán a prioritások felállítása, mert nagyon sok az égető teendő. Szerencsére a mögöttem álló csapatra mindig számíthatok.

- Milyen tervei vannak a jövőre nézve?

- Legfontosabb feladatunk, hogy újrafogalmazzuk a HR terület misszióját, vízióját, és ebből levezessük az egyes programokat, lépéseket. Úgy képzeljük el, hogy két-három év múlva a bank erős közösségként motiváltan, hatékonyan tud majd együttműködni, ahol a munkatársak örömmel dolgoznak, és tisztában vannak munkájuk értékével és azzal, hogy teljesítményükkel hova juthatnak el. Célunk, hogy az eddiginél jobban odafigyeljünk a tehetséggondozásra, és mindenki számára átlátható, tervezhető karrierutakat tudjunk felmutatni.
  • 2024.06.03Projektmenedzsment képzés A KÉPZÉS CÉLJA: A projektmenedzsment elméletének és gyakorlatának megismertetése a résztvevőkkel. A projektmenedzsment módszereinek begyakorlása példákon és esettanulmányokon keresztül. A résztvevők projektvezetési képességének fejlesztése és felkészítésük projektek önálló, sikeres lebonyolítására. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.06.05Pénzügyi kimutatások elemzése A képzés során a résztvevők megismerik és elsajátítják a beszámoló elemzés eszközeit és technikáit, képessé válnak egy vállalat vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetének komplex megítélésére a nyilvánosan elérhető pénzügyi beszámolók alapján. Betekintést kapnak a vállalati beszámolók megértéséhez elengedhetetlen iparági elemzés eszközrendszerébe és technikáiba.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.06.10Szakemberből vezető A szerepváltás nézőpontváltással is jár, nem csak névjegykártyád változott meg. Ha szakemberből lettél vezető érdemes feltenned a kérdéseket: Mi a feladatom? Miért vagyok felelős? Mi változott? Ez a képzés abban segít, hogy tisztábban tudd megfogalmazni és megérteni a saját vezetői szerepedet, az ezzel kapcsolatos változásokat és elvárásokat.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.06.13Tudatos delegálás - vezetői tréning Programunk két fontos vezetői készség fejlesztésére irányul. Az egyik a tudatos delegálás, mint elengedhetetlen vezetői időfelszabadító, munkatárs-fejlesztő készség, a másik az ehhez szükséges asszertív kommunikáció, amely ezt a folyamatot segíti.info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Hangosabbnak kell lennie a HR-nek: karriersztorik a Mercedesnél és a Molnál

Hogyan mozog egy vezető a Mercedesnél a logisztika és a HR között, és miként jut nőként ügyvezetői szintre? Szetei Hajnalka, a kecskeméti... Teljes cikk

Friss energia - Tippek a munkahely megújításához

Eljött a tavaszi megújulás ideje. De hogyan lehet egy szervezetet megújítani úgy, hogy a munkatársak friss lendületet, energiát, kreativitást... Teljes cikk

Semmit nem lehet már rutinból csinálni - Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO HR menedzsere

A folyamatos változás ma már alap, nem lehet rutinból vagy akár tavalyi tapasztalatok alapján működni, mondta el Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO... Teljes cikk