Tehetséggondozás és karriermenedzsment: új tervek a CIB Banknál

- Szakmai pályafutását a BAT-nál kezdte, majd az Erste Banknál és a Pfizernél dolgozott, ahol 2008-ban HR igazgatóvá nevezték ki. 2011 nyarának közepétől pedig a CIB Bank Humán Erőforrás és Általános Szolgáltatások területét irányító ügyvezető igazgatója. Érdekelne munkahelyváltásának háttere, főként mivel az éppen a pénzügyi szektor nehéz időszakában történt.

- Alapvetően kihívásként fogom fel azt a munkát, amelyet nehéz helyzetben lévő iparágakban lehet végezni, hiszen a gyógyszeriparba is akkor sikerült belecsöppennem, amikor elérte a válság. Két éve megszületett a második gyermekem. A gyes ideje alatt nagy változások történtek a gyógyszeriparban és a HR terület centralizálásával megszűnt a helyi szintű stratégiai mozgástér nagy része. A megváltozott munkakörülmények miatt már nem találtam elegendő kihívást a pozíciómban, így a gyes lejártával elváltak az útjaink a Pfizer-rel. Ezután nem sokkal talált meg a CIB Bank.

- Kettős sokkhatás érte a hazai bankrendszert. A válság mellett kormányzati intézkedések (a végtörlesztés, árfolyamrögzítés, bankadó) is sújtják a szektort. Miként hatottak a bank működésére és a létszámukra ezek a tényezők? Ez az oka annak, hogy megújult a CIB Bank felső vezetése és ezért zártak be 140 fiókból 11-et?

Kőszegi Boglárka

- A fiókok bezárása nem érintette nagymértékben a dolgozói létszámot. Sok üres pozíciót sikerült áthelyezéssel betöltenünk. A CIB Bank a jelentősen megváltozott piaci körülményeket, talán szerénység nélkül mondhatom, egyedülálló hatékonysággal és sikerrel lehetőségként fogta fel. Ez nyilvánvalóan sok nehéz döntést követelt meg, de ezek nem öncélú, "kármentést" jelentettek, hanem teljesen új üzleti és szervezeti modell kiépítését alapozták meg. Bár az elmúlt két évben csökkent a létszámunk a mérleg-főösszegünkkel együtt, hatékonyság oldalon óriási lehetőségeket nyitott meg, amelyekkel éltünk is. Ennek gyümölcseit ügyfeleink és munkatársaink is egyre jobban érzik már, melyet külső és belső elégedettségi mutatóink is bizonyítanak.

- Mégis pontosan hány embert kellett elbocsátaniuk?

- A dolgozói létszám 3091 főről 2945 főre csökkent 2010 decembere és 2011 vége között. Ennek nagy része "természetes fogyásnak" tekinthető, vagyis az időszak alatt megüresedett pozíciók nem kerültek azonnal betöltésre.

- Mivel segítik az elbocsátott dolgozókat?

- Úgy gondoljuk, hogy minden egyes elbocsátás komoly egzisztenciális és érzelmi hatással jár, ezért felelős munkaadóként igyekszünk minden tőlünk telhetőt megtenni ezek enyhítésére és az elbocsátott munkatársak "utókövetésére". Ezt a célt szolgálja az elhelyezkedést segítő outplacement programunk és a jog által kötelezően előírtnál jóval magasabb végkielégítés biztosítása is.

- Közben a személyi jövedelemadó, minimálbér, cafeteria-rendszer és munkajogi kódex 2012-es változásai jelentős terhet rónak a cégekre és a HR szakmára. Hogyan hatnak ezek a változások HR politikájukra, ösztönzési, juttatási rendszerükre?

- Úgy gondolom, hogy az említett körülmények nem változtatnak szignifikánsan a HR stratégiánkon. Ha lesznek szervezeti vagy személyzeti változások, azok nem ezen okokból kifolyólag, hanem belső hatékonyságnövelő programok eredményeként.

- Mennyiben befolyásolták ezek a változások a bérek és a béren kívüli juttatások arányát a cégüknél? Miként növelik dolgozóik elkötelezettségét?

- Felelős HR stratégiánk biztosította, hogy ezek a változások ne érintsék negatívan a béren kívüli juttatásokat, így idén - bár a gazdasági körülmények miatt a korábbi juttatások szintjét emelni nem tudtuk - a 2011-es keretet továbbra is szinten tartjuk. A dolgozók elkötelezettségét más alternatív megoldásokkal próbáljuk fenntartani (karrier- és tehetségmenedzsment, fejlesztések, munka-magánélet egyensúlyát célzó programok).

- Mi a helyzet a bérekkel? Hiszen köztudott, hogy az egykulcsos szja-rendszer változásai miatt mintegy kétmillió dolgozó kap február elejétől kevesebb bért, ha cége nem nyújt bérkompenzációt. Tény ugyanakkor, hogy béremelés híján a 216.805 forint alatt keresők nettó jövedelme csökken.

- A tavalyi év végén megjelent új kormányrendeletre természetesen azonnal reagáltunk és a bruttó 216.805 forintot meg nem haladó alapbérek esetén a bank vezetése bérkompenzációról döntött. Ennek eredményeként a béremelés mértéke ellensúlyozza az új adójogszabályok negatív, azaz nettóbér-csökkenést eredményező hatásait.

- Egy konferencia kerekasztal-beszélgetésén elhangzott, hogy a HR-nek az újratervezés időszaka egy lehetőség annak bebizonyítására, valóban képes üzleti partnerré válni. Ön szerint is szükséges a HR szakmai rátermettségét bizonygatni?

- Véleményem szerint ez iparág- és vállalatfüggő. Sok helyen már stratégiai partnerként van jelen a HR, és a folyamatos jelenlétet, hozzáadott értéket kell biztosítania. Lépést tart a szakma fejlődésével, folyamatosan új, innovatív megoldásokat keres például a dolgozói elkötelezettség növelésére.

- Sajtóértesülések szerint egyes pénzintézetek hétvégén is nyitva voltak az árfolyamrögzítés után érdeklődők miatt. A PricewaterhouseCoopers felmérése pedig ősszel 1000-2500 fős munkaerőhiányt prognosztizált 2011 végére a végtörlesztéssel kapcsolatos feladatok ellátásra. A társaság 500 ezer érdeklődővel számolt. Értesülések szerint a bankok új emberek felvétele helyett inkább átcsoportosításokkal, folyamategyszerűsítésekkel, vagyis túlórával oldották meg a többletfeladatokat. Önök hogyan oldották meg?

- Valóban jelentősen megnövekedett a rögzített árfolyamon való végtörlesztés miatti ügyintézések száma az év végén, erre természetesen készültünk is. Belső átcsoportosításokkal igyekeztünk megerősíteni a leginkább érintett területeket, de sajnos a túlórázás elengedhetetlen volt. Végül sikerült megfelelnünk a megnövekedett ügyféligényeknek. Fontos kiemelni, hogy mi szolgáltatást nyújtunk, az ügyféligények kielégítő és mindenki számára megfelelő kiszolgálása a legfontosabb célunk.

- Mi bizonyult a legnehezebb feladatnak, amióta a bank humán osztályát vezeti?

- Talán a prioritások felállítása, mert nagyon sok az égető teendő. Szerencsére a mögöttem álló csapatra mindig számíthatok.

- Milyen tervei vannak a jövőre nézve?

- Legfontosabb feladatunk, hogy újrafogalmazzuk a HR terület misszióját, vízióját, és ebből levezessük az egyes programokat, lépéseket. Úgy képzeljük el, hogy két-három év múlva a bank erős közösségként motiváltan, hatékonyan tud majd együttműködni, ahol a munkatársak örömmel dolgoznak, és tisztában vannak munkájuk értékével és azzal, hogy teljesítményükkel hova juthatnak el. Célunk, hogy az eddiginél jobban odafigyeljünk a tehetséggondozásra, és mindenki számára átlátható, tervezhető karrierutakat tudjunk felmutatni.