MI a munkahelyen: kolléga vagy egy eszköz? Segít vagy a helyembe lép? - interjú Kamarás Zsuzsával, az Uniqa HR igazgatójával

A digitalizáció és a mesterséges intelligencia hogyan alakítja át a szervezetet és a szervezeti igényeket? 

A digitalizáció és a mesterséges intelligencia alapvetően alakítja át a szervezetek működését, a munkaköröket és a szükséges kompetenciákat. Így az egyik leglényegesebb kérdéssé az válik, hogy hogyan állnak hozzá az emberek, hogyan működnek vele együtt. Nem csupán technológiai, hanem kulturális átalakulás zajlik, amelynek kapcsán sokakban felmerül a kérdés: „Munkavállalóvá válik vagy egy eszköz? Segít vagy a helyembe lép?” Ezek azok a kérdések, amik jelenleg mindenkit foglalkoztatnak. 

Ezt a HR hogyan fogja meg? Hogyan kommunikál erről a cégnél? 

A HR szerepköre, amelybe szerintem most már megérkezett, hogy stratégiai partnere legyen az üzletnek, a változások motorja, támogatója és egyben megkérdőjelezője legyen. Nem végrehajtó, adminisztratív funkció, amely a világ változásait úgy implementálja, hogy az a munkatársak számára emészthető legyen, és hogy a normál működést ne veszélyeztesse. 

Az AI bevezetése nem csak eszköz- vagy folyamatkérdés, hanem valóban identitás- és működésváltozás is a szervezetben. Éppen ezért szerintem a legnagyobb kérdés nem az, hogy „bevezetjük-e az AI-t”, hanem az, hogy hogyan kezeljük azt a bizonytalanságot és szerepátalakulást, ami ezzel jár az emberek szintjén.

Az Uniqánál elkezdődött-e már ebből a szempontból a munkakörök felmérése, átalakítása? 

Egy biztosítótársaságnál a legfontosabb, ami az ügyfél elvárása, hogy a biztosítás, amit megköt, annak az ár-érték aránya jó legyen, ha pedig kárt szenved, akkor milyen gyorsan és flottul jut kártalanításhoz. Emiatt a kárügyintézés az egyik legnagyobb hatású ügyfélkapcsolati folyamat.

A kárigényt már end to end végigviszi a mesterséges intelligencia és az emberi erőforrás csak a folyamat legvégén kapcsolódik be, a legfontosabb lépésnél, a felelősségvállalásnál. Előtte történik a döntéshozatal, amelyet már részben az AI valósít meg. Természetesen a paramétereket, hogy mi alapján szülessen meg az adott döntés, ember állítja be. A döntéselőkészítés tehát megtörténik, a döntés felelőssége viszont a kollégáké. 

Korábban ez is egy repetitív munka volt, hiszen a kárügyek 80%-ban tipizálhatók, ezeket az AI meg tudja oldani, a kárügyintézők pedig a maradék 20% bonyolult, összetett kárügyintézéssel foglalkozhatnak. Így a munkakörük is megváltozott, hiszen alapvetően a kivételekkel kell foglalkozniuk. Például egy csőtörés általában a tipikus 80%-ba, míg egy tűzeset az összetett 20%-ba tartozik. 

A technológia segítségével 8-10 hónap alatt teljes ügyfélfolyamatokat lehet lefedni. Az Uniqánál ezért az AI bevezetését nem különálló funkciók automatizálásaként, hanem teljes ügyfélfolyamatok újratervezéseként kezeljük.

Itt elkerülhetetlenül adódik a kérdés: akkor kevesebb kárügyintézőre van szükség? Ez mit jelent a munkavállalók számára?  

Jelenleg ott tartunk, hogy 10 hónappal ezelőtt indult el a folyamat, teljes transzparencia mellett, vagyis bevontuk az érintett kollégákat. Minden egyes fázist és pilot eredményt megosztottunk, sőt sokan a folyamat kidolgozásában is részt vettek. Azt gondolom, itt nagyon sokat számít, hogy amit ismerek, azzal tudok valamit kezdeni. Ha tanulok, haladok a változással, akkor tudom kézben tartani a saját élethelyzetem. Ezért folyamatosan fejlesztjük, támogatjuk a kollégákat, nemcsak azokat, akiket már közvetlenül érint az átalakulás, hanem azokat is, akiknél ez később fog megjelenni, hiszen ez a változás előbb-utóbb minden területre le fog gyűrűzni.

Éppen ezért hamarosan egy nagyon érdekes szervezetfejlesztési eszközt is elkezdünk majd alkalmazni, amely azt vizsgálja, hogy ezek a változások nem csak egyéni, hanem szervezeti – kulturális és társadalmi szinten mit jelentenek. Hiszen mindez egy-három éven belül nem csak az egész biztosítási szektort, de a társadalmat is átalakítja. Ezért HR szempontból is az egyik legösszetettebb, legizgalmasabb kihívás a következő időszakban, hogy a munkavállalókat hogyan visszük végig ezen az utazáson.

A képzés tekintetében mi a vállalat feladata?  Mik azok a készségek, amire szükség lesz?

A képzés tekintetében a vállalat feladata alapvetően az, hogy felismerje: itt nem csak egy klasszikus tudásbővítésről van szó, hanem egy jelentős szemléletmódváltásról is, hogy mennyire tudok alkalmazkodni a változáshoz, hogyan tudom benne elhelyezni magam. Minden változás először fejben dől el. A cégnek először ebben kell támogatnia a munkavállalót. 

A második a vezetővel való kommunikáció, hogy az milyen gyakori, mennyire nyitott, és hogy az itt jelentkező igényeket a vállalat válaszokkal tudja ellátni, képességek, készségek szempontjából. 

Fel fogjuk mérni az egyének digitális érettségét is a szervezeten belül a következő időszakban: a technikai képességeseket/skilleket, a változási képességet – hajlandóságot a szemléletmódváltásra. Előbbi mindig könnyebb, mint a változás kognitív és érzelmi lekövetése. Az utóbbihoz erőteljes mentális támogatás is szükséges. 

Számos belső felmérést végzünk, egy évben kétszer mérjük az elköteleződést. Arra voltunk kíváncsiak, hogy a transzparens kommunikáció meghozza-e a várt eredményt. Arra a kérdésre, hogy szeretnének-e az Uniqánál dolgozni a következő időszakban, egy ötös skálán négyes feletti eredményt értünk el, ami egy ilyen turbulens időszakban fontos jelzés. 

Nagyon sokat kell kommunikálni, anonim módon, mélyinterjúkkal, csoportos interjúkkal, kérdőívekkel, hiszen a munkavállalók közössége nagyon heterogén, és nem mindenki egyforma szintről indul ebben az egész változásban, és csak így lehet megfelelő válaszokat, támogatást adni, a fejlesztést elindítani egyedi szükségletek szerint. 

Akkor a szervezeti kultúra a következő lépés? 

Már most is történnek lépések, a legfontosabb kérdés, hogy hogyan lehet minél egyszerűbben, közérthetőbben megfogalmazni, hogy mi zajlik, és ehhez hogyan lehet a legkönnyebben kapcsolódni. Az Uniqa három hívószava: az egyszerű, digitális és együttműködő. Épp a közelmúltban mutattuk be a kollégáknak és a vezetőknek, hogy ez alatt mit kell pontosan érteni, és ez hogyan támogatja a cég stratégiáját.

Ha például azt mondjuk, hogy 2028-ra a cég 10% piaci részesedéssel, digitális biztosító lesz, akkor nem lepődik meg senki rajta, hogy a kultúra három pillérében ott van a digitalizáció, amihez már egyénileg is lehet kapcsolódni, hogy az saját szervezeti szintemen - operátori vagy adminisztrátori munkakörben - ez mit jelent. Például, hogy kivezetjük a papírt. 

Közben szintén aktuális kérdés a bértranszparencia, amiről sokat lehet hallani, azonban magyar szabályozás még mindig nincs, hogyan igyekezett a cég előre „menekülni”, felkészülni erre a változásra? 

Az Uniqa egy nemzetközi nagyvállalat része, ennek összes pozitívumával, vagyis nálunk a cég egészére nézve megvan az iránymutatás, hogy mit képvisel. Hogy nem a törvény kényszere miatt teszi, amit tesz, hanem egy transzparens vállalatot akar építeni. 

Mi már több mint három éve jelentjük azokat az adatokat csoportszinten, amit most majd az EU-s direktíva szerint máshol is közölni kell. Így mi élő példája vagyunk annak, hogy számos előnye van ennek a transzparenciának. Könnyebb a toborzás és a megtartás, transzparens a működés. 

Akkor a munkaköri besorolások, egyenlő értékű munka meghatározása, a rendszer kialakítás már megtörtént? 

A nagyvállalatok rendszereiben általában egyértelműen megvannak ezek a besorolások, nem az embert, hanem a munkakört soroljuk be. 

A munkavállalók számára számos előnnyel fog járni, hogy a direktíva nem csak makro szinten, hanem bérsávokon belül, munkakörök között is rendezni kívánja a bérek helyzetét, hogy ne legyen eltérés nemi alapon. Az információhoz való jog nagyon lényeges, amit mindenféleképpen ki kell emelni: hogy a dolgozó megtudhatja, hogy a bérsávon belül, az ő munkakörében hogyan helyezkednek el a bérek. Fontos, hogy mennyire egyszerű és átlátható az a bérstruktúra, amit a vállalat működtet, mennyire könnyű megérteni a munkavállalók számára, a vezetőknek képviselni, vannak-e adatok információk, amihez könnyű hozzáférni.

Ez nem egy egyszeri, statikus HR projekt - hiszen számos területet érint: a javadalmazást, a toborzást, a vezetők képzését (változásmenedzsment és kommunikáció), végül pedig a kultúrát -hanem egy folyamatos, dinamikus együttműködés, ami egy jó és egészséges versenyt fog kialakítani a vállalatok között. 

Aki most kezdi a felkészülést, annak az első lépés a diagnózis: 

- a béradatok felmérése, elemzése, 

- a bérstruktúra újratervezése / kialakítása

- munkakörök értékelése

- egységes bérsávrendszer kialakítása

- adatalapú riportolás rendszerének meghatározása – munkavállalók, vezetők, csoportszint és a hatóságok felé

- vezetők felkészítése kommunikációs és változásmenedzsment szempontból a vállalati politika egységes képviseletére

Hiszem, hogy a munkavállalók élni fognak a lehetőségekkel, amivel az új direktíva felvértezi őket, így sok dialógus várható, ami sokkal több feladatot fog adni a vezetőknek és a HR-nek is. 

Végül pedig érdemes párhuzamba állítani a mesterséges intelligencia és a bértranszparencia bevezetésének folyamatát, hiszen mindkettő gyökeres változást jelent, amit megfelelően kell menedzselni. A lényeg, hogy ne felejtsünk beleképzelni magunkat az ügyfél és a munkatárs helyzetébe egyaránt.  

Nyitóképen Kamarás Zsuzsa