Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 7 hónapja

Több mint home office: szabadság és autonómia a munka világában

Hogyan alakíthatók ki az újtípusú munkavégzés, vagyis a new ways of working keretei? Miért jelent ez jóval többet az egyszerű home office-nál? Milyen kihívást jelent a szervezeti kapcsolódás a vezetők számára? Erről beszélgettünk Semperger Attilával, a Valueteam alapító-tulajdonosával, aki jelenleg a Weinberg ügyvezetői tanácsadójaként dolgozik.

Mit jelent az újtípusú munkavégzés, a „new ways of working”?

Az elmúlt két év teljesen új szempontrendszert adott sokunknak, ami alapján értékeljük a munkánkat, a karrierünket vagy akár az egész életünket. Erősebbé váltak azok a belső hangok, hogy nem akarunk napi 60 percet tömegközlekedni „feleslegesen”, nem akarunk egész nap egy irodában ülni, és pláne nem akarunk olyan környezetben dolgozni, ami stresszel minket és ezen keresztül a családunkat is. Ezért azt látjuk, hogy - elsősorban a szellemi munkavállalók körében - ebben az új, a korábbinál jóval nagyobb szabadságfokkal rendelkező munkavégzési formában, amit a „bárhonnan, bármikor” végezhető munka jelent -, a szabadság és az autonómia fogalma megtelik tartalommal. Hiszen számos pozíció van, ahol a munkavégzés valójában sem helyhez, sem időhöz nem kötött, még ha a munkáltató ezt nem is akarja bevallani.

Kérdés, hogy a vállalatok ezt a rendelkezésre álló teret odaadják-e a munkavállalóknak? Ahol a szervezet eddig elsősorban a munkavállalók függésére épült, és a régi szokásrendszereket még nem sikerült leépíteni, ott a munkáltatók gyakran félnek megadni ezt az autonómiát, amihez elsősorban bizalom és tiszta cél szükséges. Egészen új mindset kell ahhoz, hogy munkaviszonyban is lehetővé tegyék azt a szabadságot, amit mondjuk a szabadúszók magukénak tudhatnak. Pedig az elmúlt időszak sok helyen bizonyította, hogy az emberek képesek így is működni, képesek élni ezzel a szabadsággal, sőt gyakran jóval hatékonyabban tudnak dolgozni.

A "new ways of working" egyik mozgatórugója az életigenlés és a szabadság, ami kiváló motiváció a munkavállaló számára, hiszen érdekeltté teszi, hogy minél produktívabbá tegye saját magának a munkával töltött időt.

Hogyan lehet így egyben tartani egy szervezetet?

Ez valóban komoly kihívást jelent a vezetők számára, hiszen ebben az új keretrendszerben kell valahogy az egyénekből együttműködni képes és összetartó közösséget kovácsolni. Ehhez elsősorban minőségi kapcsolódásra van szükség, amit egyfolytában szervezni kell. Elsősorban teret kell adni rá, a munkaidő terhére jellemzően. Például van arra jó gyakorlat, hogy egy cég közös online kollaborációs térbe hívja 12 és 14 óra között a kollégákat, amikor együtt tudnak ebédelni, beszélgetni, építhetik az informális kapcsolatokat. Ilyenkor nincs meeting, ez az idő mindig rendelkezésre áll, és a vezetők bátorítják a részvételt. A végén persze a sztorik mellett előbb-utóbb mindig előkerülnek a munkahelyi témák is.

Fontos, hogy milyen a vezető viszonyulása az új berendezkedéshez, a hibrid munkavégzéshez. Hiszen nagyon eltérő igényeket kell kielégítenie, a keretek kialakítása pedig állandó kísérletezést, kalibrációt igényel. A vezetőnek a csapattal közösen kell kialakítania a rendszer tűréshatárait, mert azt sem szabad titkolni, hogy látunk példákat arra is, hogy vannak, akik nem nőnek fel a feladathoz és visszaélnek a szabadsággal. 

Ahhoz, hogy ilyen rugalmas feltételek mellett a hatékonyság és a kapcsolódás fenntartható maradjon, a vezetőknek profivá kell válniuk a visszajelzés adásban, amit jóval gyakrabban és sokkal jobban kell megvalósítani, mint ezt sokan eddig tették. Fontos, hogy ezek az alkalmak, minőségi kapcsolódást jelentsenek a vezető és a munkatárs között, ne beszámoltatást. Ahhoz pedig, hogy jó visszajelzést lehessen adni, kulcsfontosságú a jó cél kitűzése, ami egyénre szabott, mérhető és motiváló.

A közösen kialakított kereteket időről-időre felül kell vizsgálni, megnézni, hogy mi az, ami működik és érdemes megtartani, mit kell finomhangolni, és mit kell elengedni azért, mert nem működik. A „new ways of working” másik alapja a bevonás, azaz amikor a vállalat valódi partnerként tekint a kollégákra. Ilyenkor a fontos döntések nem látszat workshopokon, hanem tényleg közösen születnek.

Milyen tendenciákat lát, amelyek meghatározóak lesznek ebben az új valóságban?

A munkaerőpiac digitalizálódik és humanizálódik egyszerre, ami azt jelenti, hogy ami nem digitalizálható, amely képességeket nem képes átvenni a mesterséges intelligencia, mint az emberi mozgatórugók megértése, az erre való affinitás felértékelődik. Azaz azok a munkavállalók fognak villámgyorsan felértékelődni, akik magas érzelmi intelligenciával bírnak, vagy nyitottak a fejlődésre ezen a téren.

Emellett egyre fontosabb maga az eszközpark és a munkakörnyezet. Ebben egy lépéssel tovább is mehetünk: ma már, aki nem biztosít megfelelő munkaeszközöket, az csak nagyon nehezen tud toborozni. A munkáltatónak egyébként is saját jól felfogott érdeke, hogy jó eszköze legyen a kollégának, hiszen egyébként hogyan tudna megfelelően dolgozni? 

Az új helyzetben az irodák szerepe is átalakul, viszont érdekes tapasztalat, hogy az irodák designosabbak, szebbek, mint valaha, mert a bevonzás is szerepükké vált. Cél az, hogy becsábítsa a munkavállalót, jól érezzék magukat ott, így például az sem mindegy, hogy a bútor milyen anyagokból van. 

Egyre több munkavállalónak fontos a körülmények mellett az, hogy mi a feladat, amit végezniük kell. Abban az értelemben, hogy a munkájukkal milyen magasabb rendű célt szolgálnak, ezzel tudnak-e azonosulni, van-e mögötte valami olyan ügy, ami társadalmilag is hasznos? 

Végül, de nem utolsó sorban a munkáltatók már nem csak egymással versenyeznek, hanem egyre több lesz a digitális nomád is, amelyet ráadásul a szabályozói környezet is támogat, hiszen például egy KATA-s egyéni vállalkozó tulajdonképpen miért ne dolgozhatna bárhonnan pár hónapig, és még a jövedelme is kedvezőbb lehet, mint egy munkavállalónak.  Ilyen ingerek érik a munkavállalókat, egyre többször jön velük szembe ez a lehetőség, ha ezt a munkáltatók nem veszik figyelembe, későn ébrednek, akkor komoly versenyhátrányba kerülhetnek. 

Összefoglalva: a home office csak egyetlen aspektusa a new ways of working szabadságának, sokkal inkább kulturális kérdésekről beszélhetünk, aminek szerves része az is, hogy a munkahely nem tekintélyelvű, és nem azt érezteti, hogy a munkáltató tesz szívességet a munkavállalónak azzal, hogy van munkája. 

A 21. században meglátásom szerint szükség van egyfajta szellemi frissességre. Ahogy a ruházkodásban és a táplálkozásban trendek vannak, úgy munkáltatóként is figyelni kell a trendeket, és lehetőleg lépéselőnyben maradni. Ehhez azonban a vállalatra nem pusztán profittermelő gépezetként, hanem egy küldetéssel bíró szövetségként kell tekinteni, figyelembe kell venni a társadalmi befolyását, valamint rövid táv helyett érdemes hosszú távon gondolkodni. 

Hogyan lehet mindezt kommunikálni? 

Fontos fokozatosan, apró lépésenként haladni a változtatásokkal. Különösen ott merülhetnek fel nehézségek, ahol nagyon széles a munkáltatottak köre: ahol fizikai munkavállalók is vannak, akiknek nem lehetséges a home office, és a dolgozók egy része műszakokban dolgozik. Ezekben az esetekben is nagyon fontos a vezető szerepe, hogy egyértelműen és empátiával kommunikáljon arról, hogy mi működhet és mi nem. Ha a vezető korrekten elmagyarázza egy a változások hátterét, akkor annak általában pozitív a fogadtatása.

A súrlódásokat jellemzően nem lehet elkerülni, de azt kell hangsúlyozni, hogy mit tud nekik adni a cég home office helyett. A fizikai munkavállalók esetében pl. kulcstényező mostanra, hogy a műszakvezető hogyan beszél velük, vagy a felsővezetés elmondja-e nekik, hogy milyen stratégiai szerepük van a nagy egészben, milyen értéket képviselnek az értékláncban. Azt láttam sokszor, hogy a kékgallérosok esetében egy egyszerű kérem és köszönöm is csodákra lehet képes. Az őszinte odafigyelés és kommunikáció segíthet kezelni a felmerülő feszültségeket.

Gyakori félelem, hogy nagyobb szabadságfok esetén már nem érdekesek az eredmények, „szociális intézménnyé” válik egy cég, ha elindul ebbe az irányba. Ez azonban totális félreértés. Éppen a reciprocitás miatt működőképes mindez, nem szabad, hogy a munkáltatókat az a körülbelül 10% visszarettentse, aki visszaél ezekkel a lehetőségekkel, miközben 90% pedig él velük. Fontos már az első pillanatban tiszta határokat felállítani és kommunikálni, hogy mit adok, mit várok el, ennek érdekében hogyan fogunk együttműködni. Vagyis egyértelmű megállapodásokat kell kötni. 

Azt hiszem a COVID talán egyetlen pozitív hozadéka, hogy ugyanolyan, sőt jobb eredményeket akarunk elérni, csak sokkal emberibb módon. 

Nyitóképen Semperger Attila

 

  • 2022.10.11HR Fest 22 - Forgatókönyvek sűrűjében Újra jön a HR-világ legmeghatározóbb szakmai eseménye. Ősszel újra vár a HR Fest az Akvárium Klubban, ahol ezúttal a gyors változásokra és a közeledő sötét felhőkre fókuszálunk. Neked van már forgatókönyved? Részletek Jegyek
  • 2022.10.11XIX. Magyar Munkajogi Konferencia Atipikus munkajogviszonyok, munkaszerződés és munkajogviszony tartalma, határozott idejű jogviszony sajátosságai. Milyen kihívásokkal kell a cégeknek jelenleg szembenézniük munkaügyi kérdésekben? Nem érdemes hiányoznia a XIX. Munkajogi Konferenciáról. Részletek Jegyek
  • 2022.11.09Új EU-s irányelvek a Munka Törvénykönyvében Jelentős munkaügyi adminisztratív feladat ősz elején - két irányelv átültetésével módosul a munka törvénykönyve. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Valóban a fegyelmi az egyetlen eszköz?

Miért kockázatos eszköz a fegyelmi, és miért érdemes más eszközökhöz nyúlnia a vezetőnek? Erről is beszélnek majd részletesebben a 2022.... Teljes cikk

Sokszínű csapatoké a jövő!

Miért hasznos a sokszínűség és miért érdemes ezzel a mai munkahelyeken is kiemelten foglalkozni? Erről kérdeztük Greff Rékát, a Develor... Teljes cikk

Béremelési nyomás, hibrid munkarend, munkaerőhiány - extra kihívások előtt a vezetők és a HR

Minden korábbinál nehezebb vezetői feladat a munkavállalók megtartása és a munkavégzéshez szükséges feltételek megteremtése. Itt a két... Teljes cikk