Új fogalom a HR-ben: a határfelületi vezetők

Kik azok a határfelületi vezetők? Mik azok az okok, amelyek egyedivé teszik helyzetüket?

Náray-Szabó Gábor Kémia című könyve a következőket írja a határfelületekről: „A határfelületek szerkezete és kémiai viselkedése jelentősen eltér az anyag belsejének (a tömbfázisnak) a viselkedésétől, itt általában nem alkalmazhatók a klasszikus szerkezeti modellek és kémiai szabályok. Másutt nem tapasztalható, új jelenségek lépnek fel, ennek oka elsősorban az, hogy a két szomszédos fázisban más-más típusú, más erősségű kölcsönhatások működnek a molekulák között.” Egy szervezetben is valami hasonló figyelhető meg. 

Egészen mások a viszonyok a vezetői csapatban és a dolgozói rétegben. És azok a vezetők, akik éppen a határon helyezkednek el, speciális helyzetben vannak és speciális törődést is igényelnek. 

Általában a dolgozói körből nevezik ki őket és szociális hálójuk oda köti őket. A vezetői döntésekkel szemben fellépő ellenállás közvetlenül náluk csapódik le, ugyanakkor a fenti okok miatt a dolgozói réteggel empatikusak, könnyebben azonosulnak velük. Például túlórára nekik kell behívniuk az embereket, vagy ha nem jön össze a várt bónusz vagy fizetésemelés, rájuk vár a feladat, hogy magyarázatot adjanak. Sajnos sokszor az is előfordul, hogy a felsőbb vezetői réteg őket teszi közvetlenül felelőssé a fluktuációért vagy a tervektől való elmaradásért. 

Így a határfelületi vezetők sokszor úgy érzik, hogy be vannak szorulva a két réteg közé, ami nagyon magas belső feszültséget eredményez számukra.

A másik tényező: a munkaerőhiány hátrányait ők a saját bőrükön érzik. Sokszor eszköztelennek érzik magukat, illetve gyakran olyan munkaerővel kell együtt dolgozniuk, aki nem alkalmas az adott feladatra. Akár már csak azért is, mert ezek a dolgozók más iparágból érkeztek és nincs meg az alapvető rutinjuk az új munkakörhöz. Ez könnyen orvosolható, de extra betanítást igényel, ami plusz feladat a vezetők számára is. De az is előfordul, hogy az adott dolgozó pszichoszociális helyzete annyira nehéz, hogy speciális bánásmódot igényel.
Lehetne legyinteni: ugyan, miért annyira fontos ez? Azért, amit fent is említettünk: mert a határfelületi vezetők vannak közvetlen kapcsolatban a dolgozói réteggel. Az, hogy ezek a vezetők hogyan viselkednek az általuk irányított dolgozókkal, alapvetően határozza meg a vállalat kultúráját és ezen keresztül eredményeit. A dolgozó a véleményét a vállalatról leginkább a közvetlen feletteséről szerzett benyomások alapján alakítja ki. Van igazság a mondásban: a vállalatot választjuk, és a vezetőt hagyjuk ott. A legkomolyabb corporate branding tevékenységnek is keresztbe tud tenni egy rossz határfelületi vezető. 

Mert az ő dolgozói a mikrokörnyezetükben nem azt fogják sugallni a vállalatukról, amit a vállalat szeretne, hanem azt, amit a közvetlen vezetőjüktől tapasztaltak. 

Márpedig a kékgalléros dolgozók a munkahelyüket jellemzően nem a plakátok vagy a hirdetések, hanem az adott vállalatnál dolgozó ismerőseik személyes tapasztalata alapján választják. 

A határfelületi vezetők szerep- és lojalitáskonfliktusa. Miért olyan nehéz néha együttműködni velük?

A határfelületi vezetők nehézségeinek megértéséhez talán az visz a legközelebb, ha megértjük, hogy nagyon könnyen kerülnek szerepkonfliktusba: ellentmondásosan élik meg hogy mi is a szerepük a szervezetben. Tapasztalatom szerint, ha megkérdezem őket, hogy mi az ő szerepük, 70-80 %-ban azt válaszolják, hogy ők egyfajta híd a vezetőség és a dolgozók között. Ez talán szépen hangzik, de igazából épp itt van a probléma gyökere: valójában nem érzik magukat a vezetőség tagjának, saját identitásuk valahol a vezetői és dolgozói réteg között lebeg. Ez óriási probléma, melynek jelentőségét nem szabad alábecsülni. Probléma egyrészt a saját szempontjukból, mert a vezetőség és a dolgozók közötti „lebegésben” folyamatosan keresik a helyüket, teljesen bizonytalannak érzik magukat. 

Folyamatos bennük a lojalitáskonfliktus: nem tudják, kihez legyenek hűségesek, hiszen mindkét réteg lojalitást vár el tőlük. 

A dolgozók azt várják, legyen a szószólójuk a vezetés felé, a vezetés azt várja, hogy képviselje őket a dolgozók felé. A határfelületi vezetők megpróbálnak mindkét elvárásnak megfelelni, ami nem csak ezért okoz bennük nagy frusztrációt, mert ez eleve lehetetlen, hanem azért is, mert végül mindenki elégedetlen velük. 

Úgy érzik, egyedül maradtak; a régi kollégáikhoz már nem tartoznak, a vezetőséghez meg eszükbe sem jut tartozni. Sokan a kinevezésük utáni időszakban nagyon megbánják, hogy elvállalták a posztot. 

De a vezetőség számára is nagyon sok veszélyt rejt ez a helyzet, hiszen a dolgozókkal egy olyan felületen érintkezik, amely felület bizonytalan a helyzetében, és nem teljesen lojális hozzá. Ennek következtében a vezetés azt éli meg, hogy szándékai és céljai valamiképpen eltérítődnek, mire a dolgozókhoz érnek. Nem értik, mi a gond, sérelmezik, hogy a határfelületi vezetők nem képviselik őket, és ebben igazuk is van. Csakhogy ezt a problémát nem a határfelületi vezetők okozzák, és a probléma megoldása sem tőlük várható. Ezt csak a vezetőség tudja megoldani – a következő részből kiderül, hogy hogyan.

Mit tehet a HR és a vezetőség, ha igazán profi és elkötelezett határfelületi vezetőket szeretne?

Bármilyen különösen hangzik, az előzőekben felvetett probléma megoldása alapvetően rendkívül egyszerű. Ugyanakkor kétségtelenül nehéz megvalósítani a mindennapokban. 

Egyszerűen az a feladat, hogy a határfelületi vezetők fejében rendet tegyünk és kimondjuk, hogy ők nem „híd” – ők a vezetői csapat része! Ehhez egyrészt az ő fejükben kell átállítani a kapcsolót, másrészt – és ez a nehezebb – ennek megfelelően is kell bánni velük, mégpedig folyamatosan. 

Mindez jelentős erőfeszítést kíván az ő részükről, amit képzésekkel lehet és szükséges támogatni. Egy frissen kinevezettnek ténylegesen meg kell érkeznie a vezetői szerepbe, meg kell értenie, hogy miről szól ez a feladat. Tudatosítania kell, hogy már nem tudja a korábbi viszonyt fenntartani a dolgozókkal, és többé már ők sem nézhetnek rá „egyszerű kollégaként”. A képzésekkel eszközöket kell adni nekik az új munkakörükben, mert a folyamatos kudarcok kedvüket szeghetik, frusztrálttá tehetik őket. 

És ott van a másik feladat, amit nem nekik, hanem felsőbb vezetőknek kell elvégezniük.

Ha a vezetői réteg nem tekinti őket vezetőknek és nem is bánik úgy velük, akkor megrekednek a két világ között. 

Ebben az esetben nem is fognak vezetőként viselkedni, ami mintegy visszaigazolja, hogy „megbízhatatlanok”, ezért aztán még kevésbé fognak vezetőként bánni velük. A kör tehát bezárul, és minden marad a régiben. „Én nem vagyok vezető, én egy jól fizetett árufeltöltő vagyok, akit mindenért elővesznek” – mondta egyszer nekem egy boltvezető keserűen. És megismerve a munkáját, a végén magamban igazat adtam neki. 

Ugyanakkor ez a kör megtörhető, és pozitív spirál is elindítható – erre is láttam nagyon sok jó példát. Két kulcsterület van, amire érdemes odafigyelni. 

Az egyik: nagyon komolyan kell őket minden döntés hátteréről tájékoztatni, mégpedig a legfelsőbb szintről. Sajnos, nem lehet bízni abban, hogy az információ a hierarchián végigfut, nagyon sokszor sérül, vagy akár el is tűnik. Ha a felső vezetés bizonyos időközönként közvetlenül és személyesen kommunikál a határfelületi vezetőkkel, az nem csak hogy tisztázza a félreértéseket, de rendkívüli módon megerősíti a szerepfelfogásukat is. Azt üzeni: ti velünk vagytok, mi vezetőként kollégák vagyunk, mi egy csapat vagyunk. 

A másik kulcsterület a döntési jogkör és felelősség összehangolása. Sok helyen találkozom azzal, hogy a kettő nincs szinkronban. A döntési jogkör szinte semmire sem terjed ki, a felelősségi kör viszont annál nagyobb. A vezetői szerep megerősítésében kulcskérdés a felelősség; a felelősségvállalás a vezetői munka szerves része. De ha a felelősséghez nem jár hozzá mért döntési jogkör, akkor a vezető nem tudja betölteni a szerepét, és nem is fogja magát vezetőnek érezni. Ennek kialakítása, a felelősség és a döntési kompetencia szinkronba hozása folyamatos iterációt igényel a vezetés teljes vertikumában. Ennek legjobb módja, ha a vezetői csapat a termelési egység teljes mélységében, dedikált időpontban, rendszeresen összeül esetmegbeszélések keretében. Azaz a termelésiegység-vezetők, a műszakvezetők, a sorvezetők együtt vesznek ezeken részt. Ilyenkor részletesen meg tudják beszélni az elmúlt időszak problémáit, és ki tudják dolgozni, hogy miként kerüljék el ezeket a jövőben. Fontos, hogy ezeken az eseményeken csapatként legyenek jelen, azaz a hierarchiát háttérbe szorítják. Azon kívül, hogy ez egy hatékony problémamegoldó eszköz, a legfőbb haszna, hogy a határfelületi vezetőkben egyértelművé válik, hogy ők melyik csapatban is fociznak valójában…

Ujváry András

Exline Kft. tulajdonos-ügyvezető

szupervizor és tréner