Megjelent: 10 éve

Újrakezdés lean managementtel

A lean management vagy lean vállalati kultúra alapfeltétele egy motivált, lojális, fejlődni képes és akaró csapat megléte, karöltve egy elkötelezett és motiválni, fejleszteni tudó menedzsmenttel. Alapfeltétel továbbá egy olyan hosszú távú jövőkép és stratégia, mely adott esetben a pénzügyi célok rovására is mehet.

A vezetés elbizonytalanodott..., de akkor mi lesz a mi motivációnkkal, jövőnkkel és cégbe vetett hitünkkel?... hangzott már el több száz alkalommal az utóbbi időben a fenti kérdés munkavállalói körökben. Napjaink gazdasági helyzete nem kevés új kihívást hozott a felső vezetés számára. Csökkenő megrendelések, létszámleépítés, szervezeti átalakítások jellemezték és jellemzik még sok helyen ma is a gazdasági szereplők életét. A felső vezetésen egyre nagyobb a nyomás, ezzel együtt a bizonytalanságérzet is. Egyes multinacionális cégeknél egy szempillantás alatt következtek be olyan változások, melyre sem az alkalmazottak, sem maga a szervezet nem tudott kellő képen felkészülni. A változások jöttek, a munkatársak tudomásul vették, próbálták, próbálják elfogadni és bár nehezen, de racionálisan értelmezni a kiváltó okokat.

Legfájóbb pont talán a drasztikus létszámleépítések esete volt, melyet rövid időn belül kellett szinte mindenhol véghezvinni, sokszor csupán darabszámban gondolkodva, nem pedig emberi/HUMÁNUS tényezőket figyelembe véve. Tény, hogy a piac most nagymértékben átrendeződik. Ennek következtében bár a vállalatoknál a létszám összességében csökken, a felsővezetői keresések száma ezzel szemben egyáltalán nem esett vissza, sőt növekedni látszik. A válság hatására most mindenki sokkal jobban odafigyel a minőségre, a vevői igényekre, a költségek csökkentésére és a folyamatok átszervezésére. Az új kihívást jelentő feladatok elvégzésére pedig természetesen minden cég a legrátermettebb "superman"-t kívánja saját szervezetben tudni, így a "másodhegedűsök" könnyen a perifériára szorulnak vagy ki is esnek. A válság "bűnbakok" állítására is kiváló alkalomnak bizonyult egyes cégeknél. Akik pedig még helyben maradtak, azok csak remélni tudják, hogy az ő székük legalább még egy darabig stabil lábakon áll.

A felsővezetői réteg elbizonytalanodására jó példa az is, amivel az utóbbi időben már több alkalommal szembesültünk mi is: A megbízók egy része valójában nem is tudja pontosan, hogy mit akar. Kell is jó szakember, meg nem is... Egy adott pozícióra átlagban 8-12 főt közvetítettünk ki és amikor interjúra került volna a sor, a megbízó egyszerűen visszahúzódott a háttérbe és senkit nem hívott be, vagy ha be is hívta 4-8 hét eltelte után sem nyilatkozott arra vonatkozóan, hogy mik a tervek az adott pályázóval. Sajnos úgy látjuk, hogy nagyfokú bizonytalanság és döntésképtelenség jellemzi most a felsővezetői szinteket. Azt azért mindenképpen hozzá kell tenni, hogy a fenti esetek általában olyan nemzetközi cégeknél jelentkeznek, ahol a külföldi tulajdonosok szava a döntő és a helyi magyarországi vállalat jelenleg csupán a végrehajtó szerepében tündököl, éppen ezért ők talán nem is tehetnek a kialakult helyzetről. A változó és kiszámíthatatlan körülmények miatt sokszor azt sem tudják mi lesz holnap. Azonban ez a jövőre nézve komoly problémákat is generálhat még a munkaerőpiacon, amit pedig szigorúan a helyi vezetőknek kell megoldaniuk majd. Hiszen gondoljunk csak bele és tegyük ezt két irányból:

Egyrészt a vállalat munkavállalói, másrészt pedig a külsős pályázók is elvesztik hitüket a céggel szemben, ha azt látják, hogy a döntéshozók egyáltalán nem, vagy irracionális döntéseket hoznak. Bár halkan jegyzem meg, még mindig jobb egy rossz döntés, mint a "nem döntés". Márpedig ha a bizalom egyszer megrendül, azt csak nagyon kemény munka árán lehet újra helyreállítani.

Egy adott céghez pályázó jelölt például, aki 8-10 hetet vár a visszajelzésre, vajon milyen lelkesedéssel megy el az állás interjúra a 11. héten? Illetve az első-második sikeres kör után, vajon szívesen dolgozna-e olyan cégnél, aki 3 hónap múlva hívja fel és tesz neki nagy nehezen ajánlatot, ha tesz... Persze ha még nem talált állást magának azóta, lehet hogy el is fogadja végső elkeseredésében, de ami a legfontosabb, hogy tudja, a vállalat hezitált, vagyis tudja, hogy nem ő a "sztár". Azt gondolom egy sikeres és lelkes kezdéshez az is szükséges, hogy egy kicsit mindenki "sztár"-nak érezhesse magát, függetlenül attól milyen pozícióba kerül az illető. Azt kell éreznie a kiválasztottnak, hogy valóban ő az egyetlen akiben potenciált látnak, még akkor is, ha túlkínálat van a piacon. Ha ezt nem érzi, valószínűleg részéről sem számíthatunk maximális elkötelezettségre, lojalitásra és nem olyan lesz az kezdés, mint amilyennek lennie kellene. A HR-es kollégák szerepe itt kiemelten fontos és bármilyen túlkínálat is mutatkozik ma a munkaerőpiacon, a maximális tiszteletet megadva, minden embert egy különleges egyénnek kell tekinteni és nem csupán egy darabnak a tömegben.

Nézzük ugyanezt a szituációt belső alkalmazottak esetében: Vajon milyen motivációs eszközöket képesek alkalmazni olyan vezetők, akik maguk sem tudják, hogy mi lesz holnap? Tud-e vajon hiteles lenni és képes-e kellő lojalitást a munkatársak irányába közvetíteni a menedzser, amikor az ő lába alatt is reng a talaj? Hiszen a vállalat akkor sikeres, ha az ott dolgozó kollégák is sikeresek, ehhez pedig folyamatosan fejleszteni és motiválni kell őket. Ez egy nagy dilemma napjainkban azt gondolom mindenki számára. De van megoldás, erről a következő cikkünkben ("Nehéz helyzetekben, ritkán használt, de remekül működő motivációs eszközök") olvashat. Most azonban nézzük tovább.

A lean management területén járatos szakemberek, akikre cégünk specializálódott jól tudják, hogy most ők kifejezetten nehéz helyzetben vannak és mi is, amikor ilyen szakembereket kell közvetítenünk egyes cégekhez. Miért is? A válasz nagyon egyszerű: a lean management vagy lean vállalati kultúra alapfeltétele egy motivált, lojális, fejlődni képes és akaró csapat megléte, karöltve egy elkötelezett és motiválni, fejleszteni tudó menedzsmenttel. Alapfeltétel továbbá egy olyan hosszú távú jövőkép és stratégia, mely adott esetben a pénzügyi célok rovására is mehet. Olyan cég pedig, aki a jelen helyzetben nem a pénzügyi célokat helyezi előtérbe, sajnos nagyon kevés akad és ez az, ami különösen nehéz helyzetbe sodorja a lean-es szakembereket is napjainkban. Ők próbálnak fejleszteni, motiválni, próbálják bevonni az embereket, de gyakran kőkemény falakba ütköznek, egyrészt, mert a cég csak a megszorításokkal van elfoglalva, másrészt pedig, mert a munkatársak is bizonytalanabbak és hitüket vesztettebbek, mint korábban a válság előtt.

A szomorú tények és a kialakult helyzet azonban azt gondolom remek alkalom egy sikeres újrakezdéshez! A lean management módszereket alkalmazni két dolog miatt is nagyon fontos. Egyrészt be kell bizonyítanunk a külföldi tulajdonosoknak, hogy van bennünk potenciál, képesek vagyunk minimális költségek mellett, veszteségmentesen és az értékteremtést a fókuszba állítva a vevőt maximálisan kiszolgálni. Ha ezt látják, nem fogják elvinni sem a termelési sem a szolgáltatási ágazatokat Magyarországról, sőt talán még új beruházások is megvalósulhatnak. Másrészt viszont a munkavállalókban is erősíteni kell a hitet, az összetartást, az igényt a folyamatos fejlesztésre és csapatmunkára, hiszen nélkülük nem lehet sikeres a vállalat. Ha ők partnerek lesznek ebben, akkor biztosabb és kiszámíthatóbb lesz az ő jövőjük is.

Tehát nem szabad, hogy a homokba dugjuk a fejünket, el kell fogadnunk ugyan, hogy most sokkal keményebben kell küzdenünk a sikerekért, sokkal kitartóbbnak, viszont embertársainkkal szemben sokkal odaadóbbnak és empatikusabbnak kell lennünk, mint azelőtt. El kell fogadnunk, hogy egy hajóban evezünk és csak akkor lesz nekünk együtt jó, ha segítjük és konstruktív ötleteinkkel fejlesztjük mind a saját, mind kollégáink és vevőink folyamatait is. Ha elhisszük, hogy együtt képesek vagyunk megváltozni, másként gondolkodni, akkor nincs olyan akadály, mely az utunkba állhat.

Egyed Ildikó vezető HR tanácsadó
LeanCenter
  • 2019.12.18CAFETERIA 2020. Előadók: Fata László, cafeteria szakértő, Cafeteria Trend Kopányiné Mészáros Edda, tájékoztatási kiemelt szakreferens, NAV Nádudvari Éva, senior szolgáltatás manager, NEXON Marusinecz Tamás, vezérigazgató, Allianz Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
  • 2020.01.22Változásmenedzsment képzés Cél a szervezet változáskezelési képességének fejlesztése. A változási folyamat és a változás összetevőinek a megértése. Az egyének változáskezelési képességének fejlesztése konkrét gyakorlatokon keresztül. A változási programok kritikus sikertényezőinek megismerése. Részletek Jegyek
  • 2020.02.20Készülj fel a 2020-as Munka törvénykönyve változására! Hogyan kell előkészíteni munkajogi szempontból a felmondást? Hogyan működhet jogszerűen az elektronikus munkaidő nyilvántartás? Milyen változások várhatók a Munka törvénykönyvében, az elfogadott uniós irányelvek tükrében? Milyen tanulságok vonhatók le a legújabb munkaügyi bírói gyakorlatból? Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Minőség vagy mennyiség?

Mondják, hogy megváltozott a munkaerőpiac - legalább ennyire fontos, hogy nemcsak a munkaerőpiac, de a munkaerő is alaposan megváltozott. Már... Teljes cikk

Mivel csábítható el a munkavállaló?

Már nem igaz, hogy a jó fizetés mindent visz. Legtöbbre a személyre szabott ajánlatokat értékelik az emberek egy munkahelyválasztásnál - ez a fő... Teljes cikk

Élményadatok segítik a munkáltatókat a munkavállalói élmény javításában

A HR legaktuálisabb kihívásairól, az agilis szervezeti átalakulásról, a változásmenedzsmentről és a munkavállalói élmény fejlesztéséről... Teljes cikk