Vezetés nehéz időkben - bizalom nélkül nem megy

Talán most már vége felé jár a gazdasági válság, és érdemes néhány tanulságot levonni arra vonatkozóan, hogy egy jó vezető a nehéz körülmények ellenére, hogyan tudja mozgósítani munkatársait, beosztottait. Nehéz gazdasági helyzetben egy vezetőnek sokféle vezetői feladatot kell egy időben megoldani: költségmegtakarítás, létszámcsökkentés, "az új felállásnak" megfelelő munkafolyamatok megtervezése, bevezetése, a munkahelyi szervezetének motiválása, mobilizálása, a munkatársak bizalmának megtartása vagy visszaállítása. Nehezíti a helyzetet, hogy a "normális üzemhez képest" általában megnövekedett számú feladatokat, gyakran a régi létszámnak töredékével kell megoldani. A kérdés tehát: mit tegyen a vezető ahhoz, hogy kevesebb munkatárssal több feladatot tudjon megoldani úgy, hogy az eredmény kielégítse az elvárt magas minőségi követelményeket?

Ez a cikk a fent felsorolt feladatok közül most csak az egyik legfontosabbra, a munkatársak bizalmának megtartására, visszaszerzésére koncentrál. Bonyolulttá teszi a választ, hogy a vezetőknek előzőleg olyan - számukra is - nehéz döntéseket kellett meghozni, ami beosztottai helyzetét negatívan befolyásolja, legyen az akár beosztási átsorolás, áthelyezés, elbocsátás, vagy juttatás csökkentés esetleg megvonás vagy akár munkaidő csökkentés. Ezek a tevékenységek - amelyek egyébként részei egy vezető feladatainak - óhatatlanul is a vezetőbe vetett bizalom csökkenéséhez, rosszabb esetben megszűnéséhez és ellenségeséghez vezetnek.

A hatékony, eredményes munkához azonban, a vezetőnek vissza kell szereznie beosztottai bizalmát. El kell érnie, hogy beosztottja ne gondolja: "holnap meg engem rúg ki, addig meg csak elleszek, és közben küldözgetem az önéletrajzomat, és titokban interjúkra járok". Ha a vezetőnek, sikerül munkatársait meggyőzni arról, hogy a vezető legjobb tudása szerint "ENNYI VOLT!" és most már nem lesz több megpróbáltatás, akkor ez már egy lépés a bizalom visszaszerzéséhez. Nézzük meg milyen további lépések, teendők, lehetnek szükségesek ahhoz, hogy a vezetői bizalom helyreálljon.

Őszinteség

Mielőtt rátérnénk a teendőkre, el kell mondani, hogy az összes lépés csak akkor hiteles, ha a vezető tényleg őszintén úgy hiszi és gondolja mondanivalóját, amint azt mondja. Ha a vezető nem gondolja komolyan, amit mond és nem a kimondott szavai szerint cselekszik, akkor miután a jelenlegi helyzet, nem oldódik meg percek alatt, ez nagyon gyorsan kiderül és maradék reputációja is eltűnik.

Informális megbeszélések

Normális esetekben a munkaértekezletek, a megbeszélések számokról, teendőkről, végrehajtandó feladatokról szólnak. Racionális alapjuk van: megbeszéljük, hogyan végezzük el optimálisan és sikeresen közös munkánkat.

A válságos, bizonytalan helyzet mindenkiben bonyolult érzelmeket gerjeszt és ezek gyakran drasztikusan csökkentik a munkateljesítményt. Megjelenik a félelem, az aggódás, az idegesség, az alacsonyabb érzelmi tűrésküszöb, a hirtelen harag, a letörtség, a bizalmatlanság mindenki, de főképpen a "főnökök" iránt a munkahelyeken. Ezek ellen fel lehet venni a harcot racionális eszközökkel, bár ennek hatékonysága általában csekély. De, az informális megbeszélések, beszélgetések, "kibeszélések" csökkenthetik, sőt meg is szüntethetik ezt a teljesítményrontó hatást.

Például egy normális munkabeszélést "átkonvertálhatunk" informális, kötetlen beszélgetéssé, ahol már nem a szorosan vett munkáról, hanem arról lehet beszélni, mi foglalkoztatja a munkatársakat. Válság esetén elsősorban az a fő kérdés, hogy mi történik a cégben, milyen irányba haladunk tovább, egyáltalán haladunk-e tovább, mi várható, elbocsátanak-e, lesz-e még munkahelyem, stb.

Az ilyen beszélgetések lehetnek rendszeresek, azaz minden munkaértekezletnek egy része erről szólhat, vagy akár a munkahelyen kívüliek, például egy mindenki számára komfortos helyen, sportpályán, kávéházban, valakinek a lakásán, stb. Még jobb, ha erre a bizonyos időnként megszervezett összejövetelre a vezető hívja meg munkatársait, akár egy étterembe, vagy akár egy esti "partyra" saját magához.

A vezető saját érzései

Ez talán nem megy mindenkinek könnyen, de egy informális, kötetlen, bizalmas hangulatú beszélgetés kezdetekor mindenképpen javasolt, hogy a vezető saját magáról beszéljen: mondja el saját érzéseit, félelmeit, aggodalmait. Vezetőként ismerjük el, hogy munkatársainkhoz hasonlóan, mi is idegesek vagyunk, mi is aggódunk, nekünk is vannak félelmeink, de vezetőként megbízunk munkatársainkban és a továbbiakban is velük kívánunk dolgozni. Akár arról is beszélhetünk, hogy mennyire rosszul esett meghozni, a munkatársakra negatívan ható, nehéz döntéseket. Ne arról beszéljünk, ne azt magyarázzuk el, miért hoztunk meg adott személyeket érintő döntéseket, inkább arról beszéljünk, hogy az új körülmények között, mi lesz jobb, hogyan fogja a részleg megállni a helyét, hogyan változik meg a cég. Érzelmeink felfedése mindenképpen magas érzelmi intelligencia jele, ami a jó vezető egyik fontos ismertetőjele.

Informálás

A munkatársak válaszokat akarnak a kimondott és a ki nem mondott kérdéseikre. Amíg nem kapják meg a választ, addig ott motoszkál bennük a kérdés, és nem a munkával, hanem azzal foglalkoznak. A tapasztalat szerint a jó válságkezelő vezető világosan és egyértelműen informálja beosztottait a szituációról, annak szerinte várható hatásairól, következményeiről, arról mi az, amit ő tud, mi az, amit ő csak elképzel, és ő mit tervez. El lehet titkolni a dolgokat, de az eltitkoltak úgyis hamarosan kiderülnek és ilyenkor még nagyobb lesz a bizalom vesztés. Érdemes szem előtt tartani, hogy a vezető teljesítményét elsősorban beosztottai teljesítménye határozza meg.

Ha a munkatársak kérdeznek, és a vezető nem tudja a választ, ne lépjen fel támadólag. Gyakran látni, hogy ha valaki nem tud válaszolni egy kérdésre, akkor támadólag válaszol. Ez a reagálás biztosan nem erősíti a bizalmat. Inkább mondjuk meg őszintén, hogy nem tudjuk a választ, utánanézünk és ígérjük meg, hogy egy meghatározott időpontban, visszatérünk rá. Bár a főnöknek illik nagyobb tudással rendelkezni, senki sem várhatja el, hogy ebben a helyzetben minden kérdésre kapásból tudja a választ. Az információ átadás legyen folyamatos, ne csak egyszeri alkalom. Ha a munkatársak látják, hogy a vezető rendszeresen informálja őket arról, amit tud, és ami szerinte várható és ez be is következik, akkor megnő a vezető iránti bizalom.

A munkatársak bevonása a munkatervezésbe

A válságot követő szituáció a legrosszabb időpont arra, hogy egy vezető közvetlenül, direkt módon irányítson minden tevékenységet, és mindenkinek megmondja, hogy mit tegyen. Ha bekövetkezik a legrosszabb, és kevesebb munkatárssal kell több munkát elvégezni, akkor ennek megszervezésébe vonjuk be munkatársainkat is. A legjobb költségcsökkentő ötleteket a munkatársaktól jönnek, olyanok, amikre a vezetés még csak nem is gondol.

Dolgozzuk ki közösen az elvégzendő feladatok végrehajtási sorrendjét. Közösen rendeljünk a feladatokhoz felelősöket és határidőket, azért, hogy mindenki érezze magáénak a felelősként ráosztott feladatokat. A legjobban megvalósítható, vagy a legnagyobb megtakarítást hozó ötleteket, jutalmazhatjuk is. A közös tervezőmunka és az azt követő előrehaladást ellenőrző megbeszélések, javítják a munkamorált, növelik a bizalmat, energiát adnak, és kézzelfogható kilátásokat nyújtanak a jövőre.

Erős vezetői segítés, támogatás a munkában

Új vagy több feladat esetén eltart egy bizonyos ideig, amíg munkatársunk beletanul a tevékenységekbe. Ha ehhez bizonytalanságok és félelmek járulnak nemcsak a betanulási idő hosszabbodik, hanem a hibázások száma is növekedhet. Ekkor fontos, hogy a vezető a lehető legmesszebbmenőkig segítse munkatársait a feladatok végrehajtásában. Ez akár még odáig is elmehet, hogy a saját munkájának egy részét nem irodájában, hanem munkatársai mellett végzi, azért, hogy elakadás esetén azonnal kéznél legyen. Ilyen szituációban még fontosabb, mint egyébként, a jól elvégzett feladat dicsérete. Nem baj, ha ez a dicséret nem a végeredményre, hanem "csak" egy részfolyamatra vonatkozik. Sőt, a részfolyamatok dicsérete energiát ad a munkatársnak, motivál és így sokkal nagyobb lesz a teljes feladat sikeres befejezésének valószínűsége. A dicséret annál hatásosabb, minél magasabb vezetői szintről jön. Ezek a dicséretek, jutalmak lehetőleg legyenek nyilvánosak, és a nagyobbakról - azaz arról, hogy mit és hogyan teljesített valaki - a lehető legszélesebb nyilvánosság értesüljön.

Összefoglalva, nehéz időkben, amikor az aggodalmak, a félelmek, a bizonytalanság mindennaposak, a munkateljesítmény fenntartásához a vezetők egyik legfontosabb feladata a nyílt, őszinte, megértő kommunikáció és a munkatárs tevékenységének minél szélesebb körű támogatása. Ezek sokkal fontosabbak, mint az, hogy rámutassunk a hibákra, megmondjuk munkatársaink mit nem tesznek helyesen és megmondjuk, hogyan kell azt jól csinálni. Kiegészítve ezt azzal, hogy krízishelyzetben egy nagy csomó, közösen megoldandó feladat áll a vezető és munkatársai előtt, és ez a helyzet mindenki számára a nagy lehetőség.

Lehetőség: ne hagyjuk, hogy a múltbeli történések felemésszék a jövőt, hanem közösen találjuk meg azt, hogyan kerülhetünk ki győztesen ebből a nehéz helyzetből.

Szűcs Tamás coach
managerCoach.hu