Vezetni vagy látszani? A menedzseri brand felemelkedése

Talán érdemes egy pillanatra megállni, és nem azt kérdezni, hogy mit várunk ma a vezetőktől, hanem azt, hogy mit hagyunk magunk után vezetőként. A mainstream HR-narratíva jellemzően a fejlődésről, a kultúráról, a sokszínűségről, a jóllétről, a felelős vezetésről és a munkavállalói élményről beszél. Ezek fontos törekvések, de érdemes egy lépést hátralépni, és szakmai reflexivitással megvizsgálni azt is, hogy a vezetői működésünk milyen következményeket termel, miközben egyre professzionálisabban kommunikáljuk annak pozitív oldalát. Miközben a vezetői brandek egyre kifinomultabbak, a világ, amelyet menedzselünk, egyre összetettebb válságokkal szembesül. A kérdés ezért nem csupán az, hogy mennyire tudunk jól vezetni, hanem az is, hogy nem vált-e fontosabbá a vezetés látszata magánál a vezetői teljesítménynél.

1. A celebség, azaz a szakértelem látszata sokkal fontosabb lett, mint a szakmai teljesítmény 

A gazdasági szereplők, mindig is értékek, elvek mentén érvelnek a döntéseik során, ami egyben a működésük észrevétlen átmoralizálását is jelenti. Ebben az értelemben a corporate narratívákban a vezető mindig valamilyen jónak a hőse, ahol felismeri a tőle független egyenlőtlenségeket és komoly szorgalommal tesz intézkedéseket a lemaradottak felzárkoztatására, az egyenlőtlenségek megszüntetésére. Ez a tudatos és hangos törekvés a szervezeti brandépítés aktusában, a kirakatban, a mediában nyilvánul meg, olyan aktivitásokban, ami jellemzően elfedi a tőkelogika primér működését és sokkal inkább a gondoskodás látszatában gyűjti azokat a szimpátia pontokat, amikkel elfedi a kitermelt szociális és társadalmi kríziseket. 

2. A populizmus penetrációja 

A technológia új szintre emelte a menedzseri populizmus lehetőségeit. A változatos platformok, a professzionális brandvideók, a látványos megjelenés, a kifinomult retorika és a tudatosan épített személyes és szervezeti márka mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a forma hitelesebbé tegye a tartalmat. Ha valami jól néz ki, jól hangzik és professzionálisan van tálalva, könnyen szakmailag is meggyőzőnek tűnik – akkor is, ha a mögötte lévő tartalom felszínes.

A modern menedzseri populizmus így egyszerre épít a kommunikációs fölényre és a szervezeti hierarchiára. A munkatársak a vállalati kommunikáció befogadóivá válnak, miközben a kritika és az ellenállás lehetősége korlátozott. A like-ok és követők számának növelésében a könnyen fogyasztható, egyszerű üzenetek egyre inkább kiszorítják a komplex szakmai tartalmakat. Így a szakmai hitelesség helyét fokozatosan átveheti a jól kommunikált szakértelem látszata.

3. A brandelt pop-menedzsment, mint új üzletág

 A brandelt pop-menedzsment lényege, hogy a szervezetről és a vezetésről szóló narratívák előre megformált, könnyen fogyasztható tartalmakká válnak. A kommunikáció tudatosan és preventív módon adagolja az üzeneteket: leköti a figyelmet, kijelöli a témákat, és sokszor már előre értelmezi is azokat a közönség számára. Az érzelmi mozgósítás és a kultúraépítés retorikája közben gyakran liberális, részvételre ösztönző csomagolást kap, a követő reagálhat, hozzászólhat, akár kritizálhat is, de mindezt a közösségi média előre meghatározott szabályai és szűk keretei között.
A kommunikáció célja így egyre inkább az, hogy minél kevesebb konfliktust és valódi kritikát generáljon, miközben minél nagyobb és lojálisabb követőtábort épít, a vezetők szociális tőkéjét gyarapítsa. A folyamatos tartalomgyártás közben azonban könnyen torzulhat mind a szakmai tartalom, mind a szervezet valós működéséről kialakított kép. Az előre gyártott, leegyszerűsített üzenetek ugyanis nemcsak a valóság összetettségét csökkentik, hanem a közönség reflexiós és kritikai képességét is, így egyre kevesebb tér marad arra, hogy a befogadó maga kérdezzen rá arra, mi történik valójában a jól felépített brand mögött. 

4. A vélemény helyett marad a menedzseri identitáspolitika

A brandüzenetek mögött tudatos, de nehezen definiálható brandüzemek, propagandaosztályok dolgoznak, legyen az PR, HR, külső kommunikáció vagy marketing. De az is valószínű, hogy a vállalati brandek mögött egyéni karrierépítések, megélhetési corporate lelkek érdekei és nárcisztikus törekvések is összecsomósodnak. A cég nevének és üzeneteinek láthatósága mögött így egyéni identitások és ambíciók, vonzerők is épülnek. A felvállalt és megosztott arc ezért nem feltétlenül moralitást vagy felelősséget jelent, hanem egy tudatosan felépített identitás és karrierpolitikát.

A vélemény helyét lassan átveszi a menedzseri identitás, nem az válik fontossá, hogy mit gondolunk egy kérdésről, hanem hogy milyen szerepet képviselünk, és ez a szerep mennyire illeszkedik a vállalati brandhez. A brandek komplexitása közben odáig jut, hogy végső soron nem a tartalom mélységét, hanem a követők számát, az elérést és a reakciókat méri. A siker így egyre kevésbé a valódi szakmai vagy társadalmi hatásról szól, és egyre inkább arról, hogy képesek vagyunk-e fenntartani a figyelmet – miközben a közönség kritikája könnyen ellehetetlenül, közönye inkább jutalmazódik, passzivitása fokozódik. 

Az ilyen „organikus -nem technológiai- deepfake-ek” azonban nem csupán a kommunikációban jelennek meg: a szervezeti élet maga is kitermeli, fenntartja és idővel normalizálja őket. 

Jagudits Ákos, HR vezető (a nyitóképen a szerző)