Borealis Szakmai Fórum – Extra New Ways of Working

Szeptember 23-án a virtuális térben tartottuk meg gondolatébresztő szakmai fórumunkat. A tartalmas eszmecsere során főleg arról volt szó, hogy a COVID-helyzet, a gyors, nehezen követhető változások, a technológiai fejlődés milyen kihívások elé állítják a szervezeteket, s ezekre milyen válaszok adhatók. A cég által a New Ways of Working fogalom alatt összefoglalt öt megközelítést, megoldást öt üzleti mese révén ismerhették meg az érdeklődők.

Bevezető előadásában ügyvezetőnk, Katona Melinda öt „kihíváscsokrot” azonosított, amelyekre a New Ways of Working fogalmába tartozó megoldások keretében választ kell találniuk a szervezeteknek.  

• Az első az új stratégiai irányok kialakítása, mert egyáltalán nem biztos, hogy ami az adott pontig elvitte a szervezetet, az az új körülmények között is tovább viszi. (Futureproof organization) 
• A következő nagyon lényeges kihívás, hogy a megváltozott működéshez újfajta tudásra van szükség, a szervezetnek tehát egy változásra képes, tanuló szervezetté kell válnia. (Change readiness)
• Kritikus, hogy az új helyzetben, a hibrid működés körülményei között a szervezet, a munkatársak teljesítménye ne essen vissza a transzparens célok és az elvárt teljesítménymutatók, a visszajelzési kultúra, a szervezeti bizalom, valamint az objektív teljesítményértékelés hiánya miatt. (Performance)
• A korábbiaknál is nagyobb szükség van olyan vezetőkre, akik képesek motiválni a munkatársakat, megerősítő/fejlesztő visszajelzéseket adnak, gyorsan reagálnak a felmerült problémákra és képesek gyorsan adaptálni a szervezetet a megváltozott körülményekhez. (Leadership skills)
• Végül, de nem utolsósorban, ha a szervezet tovább akar létezni, jól akar teljesíteni, szükséges, hogy egészséges maradjon, fizikailag és mentálisan egyaránt. A munkatársaknak új impulzusokra, új energiákra van szükségük, hogy megőrizzék az alkalmazkodóképességüket, és bízniuk kell abban, hogy a szervezet jó úton halad. (Energizing and Resilience)

A kihívások ismertetése után következtek az üzleti mesék, amelyek éppen ezekre a kihívásokra, az adekvát válaszok elmaradásának hatásaira szolgáltak jó példaként, és amelyek a való életből származtak. Az egyes problémák megoldásából a nagyon aktív közönség is alaposan kivette a részét.

I. mese (Futureproof organization)

Ez a történet egy olyan piacvezető nagybankról szólt, amelyik kicsit elkényelmesedett, nem követte az iparágban végbemenő változásokat, nem költött fejlesztésekre. A piacon megjelentek a kis, rugalmas fintech cégek, amelyek új és ügyfélbarát megoldásokkal vonzzák magukhoz az ügyfeleket. A COVID különösen plasztikusa rámutatott a történetben szereplő banknál arra, hogy hová vezethet a fejlesztések elmaradása (hiszen az ügyfelek nem tudtak bankfiókba menni), a fürge konkurensek megjelenése. A forgalom és az ügyfélkör zsugorodásnak indult, kihasználatlan kapacitások jelentek meg házon belül. Ebben a helyzetben fordultak tanácsadóhoz, s tették fel a kérdést, mit tegyenek?

Számos tanácsot kaptak a közönség soraiból, amelyek közül álljon itt néhány: fejlesztési beruházásokat kell végrehajtani, nyitni kell az online megoldások felé, nagy hangsúlyt kell helyezni a munkatársak digitális kompetenciáinak fejlesztésére, spin-off megoldásokat kell bevonzani, fel kell tenni a kérdést, hol akarnak tartani rövid, közép- és hosszú távon stb.

Mindebből az olvasható ki, hogy a jövőálló szervezet soha nem állhat le a fejlesztésekkel, a trendek figyelésével, az azokhoz való gyors és hatékony alkalmazkodással.

II. mese (Change readiness)

A második történet „főhőse” egy olyan cég, amelyik évtizedek óta sikeres a piacon, számos tekintetben azonban a szokásjog alapján működik. A dinamikus fejlődés nyomán elkezdett szétesni a csapat, mert nem volt idő arra, hogy megálljanak, végignézzenek magukon, és rendet rakjanak. A munkavállalók ötleteire nem figyelnek, azokat nem csatornázzák be a menedzsment felé. Az eredmény: növekvő fluktuáció, csökkenő árbevétel, lassuló növekedés. A vezetők felismerték, hogy valami nincs rendben, és tanácsadóhoz fordultak.

Az ismételten tanácsadóvá avanzsáló közönség számos érzékeny, szemfelnyitó kérdést tett fel a vezetőknek. Álljon itt néhány: teljes SWOT-analízis; Miért nem figyelnek oda az „új hangokra”? Mi a cég jövőképe? Mi a legrosszabb forgatókönyv, mitől félnek? Tudnak-e „out of the box”, vagyis a szokásjogon túlmutató módon gondolkodni? Fontos, hogy a felsővezetés is a változások mellé álljon – a kapott visszajelzéseket meghallják és beépítsék.

Ha egy szervezet változni akar, akkor nem ragaszkodhat olyan nehezékekhez (jelen esetben az „Ezt mindig így szoktuk csinálni” megközelítéshez), amelyek megakadályozzák abban, hogy képes legyen a változásra.

III. mese (Performance)

Ez a mese egy olyan 200 fős cégről szól, amelyik a maga piacán a piacvezetők között helyezkedik el. A fokozódó verseny és a költségek emelkedése miatt szűkülő árrés életre hívja az eredményesség fejlesztésére irányuló törekvéseket. A tulajdonos meglátása szerint a teljesítmény és a hatékonyság tekintetében jelentős tartalékok vannak a rendszerben, próbálkozott is már azok kiaknázásával, de nem járt sikerrel. A kollégák fejében teljesen más van, mint az övében. Rádöbbent, hogy a változáshoz a teljesítménykultúra átfogó fejlesztésére van szükség. Tanácsadóhoz fordult, hogy kiderüljön, hol vannak a legnagyobb elakadások.

Az újfent tanácsadói köntösbe bújt közönség szerint például a következőket kellene tenni: motivációs programok; prémiumrendszer bevezetése; ok-okozat-cél visszamérés; transzparenssé kell tenni az eredményeket; nyílt, őszinte kommunikáció; jelen helyzet felmérése adatok mentén, és tudni, hogy mit szeretnénk.

A teljesítmény tehát alapvetően a fejekben dől el, és nem csupán technikai, technológiai, munkaszervezési hanem kulturális kérdés is.

IV. mese (Leadership Skills)

Mesénk hőse egy évtizede dolgozik egy igen kompetitív piacon. A cég vezetőit sokáig belülről, a szakemberek közül emelték ki, akik tehát jó szakemberek voltak, de csak a véletlennek köszönhetően  voltak egyben jó vezetők is. Az utóbbi évek piaci változásai, az informatika fejlődése, az online munkavégzés térhódítása még jobban rámutatott erre a problémára. Kiderült: a vezetők szaktudása és közvetlenség a kollégákkal nem elegendő ahhoz, hogy a cég továbbra is befolyásos szereplője maradjon a piacnak. Növekszik ugyan a vállalat, de a fluktuáció is emelkedik. Hoztak már be kívülről fiatalabb vezetőket. Mit tudnának még tenni? – tették fel a kérdést a tanácsadónak.

A tanácsadó pedig azt javasolta, hogy: hozzanak létre a HR-n belül egy szervezetfejlesztési csapatot, trénerekkel; tiszta célok, transzparens kommunikáció; mind a szervezet, mind a vezetők vállalják a felelősséget; vezetői kompetenciák felmérése, elfogadottságuk a szervezet által; első lépés: exit interjúk készítése; a fiatal vezetők mellé tapasztalt vezető párok és így tovább.

A megváltozott körülmények között, amint a meséből is látható, nem könnyű jó vezetőnek lenni, úgyhogy a cégeknek megéri felmérni, kik azok, akik az adott helyzetben is megállják a helyüket vezetőként, és kik azok, akik ugyan vezetőnek nem igazán megfelelők, szakembernek viszont kiválóak. Valószínűleg mindenki megkönnyebbül, ha az ilyen emberek a helyükre kerülnek.

V. mese (Energizing