Probléma fókusz helyett együttműködő generációk?

Egy fejlesztésnél fontos, hogy hogyan kezdik el a szervezetek a generációs kérdéskörök kommunikálását. Mi kerül fel a zászlóshajóra - GENERÁCIÓS KIHÍVÁSOK vagy FEJLŐDÉSBEN EGYÜTT? Mindez meghatározza azt, hogy hová helyezi a szervezet a hangsúlyokat. Problémákra vagy lehetőségekre?

A fejlesztésben levő megtartó erő

A különböző szervezetfejlesztési programoknál mindig érdekfeszítő kérdés, hogy mivel szólíthatóak meg a különböző generációk. Már az induló fázisban is sokszor cimkéznek a változásért, fejlesztésért felelős szervezetek. Az éterben csak úgy csattognak az oda-vissza küldött vágások.

• "A dínók kora már lejárt."
• "A bölcsöde a túloldalon van."
• "Először járja ki az iskolát."
• "A nyuggerek ráérnek, mi nem."

Sokszor nem is tudatosul, hogy már a kezdeti lépeséknél falakat építünk a fejlesztésekbe - magával a fejlesztés kommunikációjával. De vajon meg lehet-e szólítani egységesen a különböző generációkat? Lehet-e egyformán kezelni őket? Lehet-e azonos programmal elköteleződést generálni? A saját tapasztalatom azt mutatja, hogy NEM.

... és itt kezd érdekessé válni a fejlesztéshez alkalmazott változáskezelési és kommunikációs eszköztár.

Vajon sikerül-e egy olyan fejlesztő csapatot összehozni, aki mentalitásában, szakmai tapasztalatában a fiatalabb és idősebb generációkat hitelesen meg tudja szólítani? Sikerül-e úgy összehangolni a fejlesztéseket, hogy ne szétszakítsa a generációkat, hanem bizalmat, tiszteletet és elismerést, elköteleződést és motivációt építsen? Sikerül-e a cimkéket kitörölni a köztudatból és megtalálni azt a szervezeti kultúrát, amelyben valóban az emberi értékek állnak a középpontban? Ahol nem a kor, a nem, hanem a bizalom, tisztelet, elköteleződés, a tenniakarás, a fejlődés dominál? Sikerül-e ezeket az értékeket kézzel foghatóvá tenni, látni és láttatni?

A szervezetben rejlő lehetőségek

Ez a szemlélet teljesen más fejlesztési módszereket igényel. Csoportdinamika szempontból érdekes kihívásokat vet fel a különböző korú és szakmai érettségű emberek illesztése. A fejlesztési programok elején számtalan szakmai konfliktust generál. De vajon lehet-e és hogyan lehet az embereket illeszteni?

A korábbi fejlesztői gyakorlatban nagyon nagy hangsúly helyeződött az egyéni kompetenciák fejlesztésére. Talán az egész iskolarendszerünk erre épül és valljuk be, hogy a ma domináló vezetési kultúra is az egyéni teljesítményt támogatja.

Míg régebben a szakmai előmenetel  a szakmai lépcsők megugrásával és a kor előrehaladtával történt, addig az elmúlt években a pozícióba kerülésnél a szakmai tudás, rátermettség, dinamizmus, kreativítás, kockázatvállalás került előtérbe, amely igen erőteljesen borogatja az általánosan elfogadott előmeneteli struktúrákat.

Ezért kerül egyre jobban előtérbe, hogy hogyan is lehet a különböző vezetési szinteket, szakmai képességeket, korosztályokat úgy illeszteni, hogy a sokszínűség - korban, nemben, tudásban, képességekben - ne hátrányt, hanem előnyt jelentsen a szervezetnek. Fejlődési lehetőséget a fiatalabb generációnak, szakmai kiteljesedést az aktív szakaszban levő generációnak és biztonságot a senior szakembereknek és vezetőknek. 

Az új típusú fejlesztési módszerek éppen ezért  az illeszkedésre, illesztésre fókuszálnak, nem az egyéni teljesítmények kiemelésére. Vagyis olyan fejlesztő eszközök alkalmazása kerül előtérbe, ahol az egyéni eredmények helyett inkább a kollektív eredmények értéke kerül fókuszba, bevezetésre a szervezet működésébe.

Az ilyen jellegű csoportos munkák erősítik a szervezetben a közös gondolkodást, a gondoskodást és felelősségvállalást - a csoportért, a teljesítményért, az elkészült munkákért, a közös jövőért. Talán úgy is fogalmazhatunk, hogy

nem az a kérdés, hogy valaki kiemelt pozícióba kerül-e, hanem az, hogy meg tudja-e teremteni a közös célt, a közös felelősségvállalást, a "senkit nem hagyunk hátra" kultúrát.

A vezető felelőssége

Aki elől megy, az képes legyen megtartani és biztonságban tartani a csapatot, tudja és lássa a jövőbeni lehetőségeket, aki pedig leszakadozni látszik, tudja, hogy a közösség képes megtartani. Jóban és rosszban egyaránt.

Talán ha így közelítjük meg a fejlesztéseket a fókuszpontok is átértékelődnek egy-egy fejlesztésnél. Néhány kiemelve:

• szervezeti célok és illeszkedő egyéni célok
• szervezeti siker és egyéni siker
• fejlődő szervezet és fejlődő egyén
• elismert szervezet és elismert egyén
• biztos szervezeti háttér és egyéni biztonság
• büszkének lenni a szervezetre és az egyén büszkesége az általa végrehajtott feladatokra
• fenntartható szervezet és hosszú távú egyéni pályaív

Ezeknél a fejlesztéseknél az egyik legérdekesebb pont, amikor egy regnáló vagy egy leendő vezetőben tudatosul, hogy nem az a cél, hogy státuszba kerüljön és emberek felett döntsön, hanem, hogy

• olyan célokat fogalmazzon meg, amelyek mellett az emberek elköteleződhetnek,
• a siker nem az ővé, hanem a mögötte álló csapaté,
• fejlődésében elöl jár, hogy utat tudjon mutatni a fejlődési irányvonalakban,
• kifelé és befelé láthatóvá teszi a szervezet értékeit, jövőjét, amely mellett ő is hosszú távon képes elköteleződni,
• döntéseivel képes megteremteni a szervezet működési biztonságát,
• viselkedésével képes mintát mutatni kifelé és befelé - amely egyaránt vonzó a szervezethez csatlakozni kívánó embereknek és képes hiteles mintát mutatni a már ott dolgozóknak,
• képes elbírni a változásokból fakadó terheket és még a legnagyobb viharban is kormányozni a hajót.

Szóval igen. Sokat várnak az emberek egy vezetőtől. De ez mögé a vezető mögé bátran állnak be az emberek. Az ilyen vezetők nem a problémák mentén működnek, hanem képesek összehangolni a különböző értékrendeket annak érdekében, hogy a lehető legdinamikusabb alkotó közösséget teremtsék meg. 

Szerintem egyet értünk abban, hogy talán a vezetés egyik legnagyobb kihívása, hogy valaki szakmailag és emberileg is példát tudjon mutatni - hiszen a példa másolódik a szervezetben, az adja meg a szervet működési és gondolkodási mintáját, szervezeti kultúra alapjait. Talán éppen ezért érdemes inkább a vezetői integritásra és együttműködésre helyezni a fejlesztési és kommunikációs fókuszt a diverzitás problémái helyett.