Helyzetfüggő vezetés
A helyzetfüggő vezetés (Situational Leadership by Ken Blarchard) az egyik leggyakrabban felmerülő vezetési modell, amely a coaching során szóba kerül.
Az ugyanis, hogy mitől lehet valaki jó vezető, nagyon függ a helyzettől, amiben veze
A helyzetfüggő vezetés (Situational Leadership by Ken Blarchard) az egyik leggyakrabban felmerülő vezetési modell, amely a coaching során szóba kerül.
Az ugyanis, hogy mitől lehet valaki jó vezető, nagyon függ a helyzettől, amiben vezetőként benne van, és az emberek felkészültségétől, akiket vezet.
Ez a modell négy szakaszra bontja a dolgozók felkészültségét, és a négy fázisra négy különböző vezetési stílust javasol.
Egy egyszerű analógiával lehet a négy lépést nagyon látványosan érzékletessé tenni:
- Amikor valaki belép a munkahelyére vagy megkezd egy iskolát, rendszerint igen magas szintű a lelkesedése, a kompetenciája azonban igen alacsony. Ez még akkor is így szokott lenni, ha igazi profiról van szó - hiszen egy új munkahelyen vagy iskolában mindenkinek ki kell alakítania a saját pozícióját a hatalmi játszmákban, meg kell találnia a támogatók s együttműködők szövetségét ahhoz, hogy sikeressé válhasson. Ezt a szakaszt akár úgy is nevezhetjük, hogy a lelkes amatőrök ideje, egy analógiával az autóvezetéshez hasonlítva ez az az időszak, amikor befizetünk egy KRESZ tanfolyamra, és hatalmas lelkesedéssel látunk a tanulásnak. ekkor még minden rózsaszín, minden új, és jó esetben naiv lelkesedés segít át minket a kezdeti nehézségeken. Ebben a szakaszban a vezetők dolga a lelkesedés szinten tartása megfelelő biztatással, de ami ennél is fontosabb: sok magyarázat, támogatás, segítség, ellenőrzés, visszajelzés adása.
- A tanuló időszak második szakasza az, amikor a dolgozó már "tudja, felismeri hogy mi mindent nem tud". Mindannyiunk életében fájdalmas felismerés, amikor például tanulmányaink során egyszer csak elbizonytalanodunk, mert számunkra mérhetetlen, megemészthetetlennek tűnő tudás (hiánya) zúdul ránk, és bár az előző szakaszhoz képest már sokkal nagyobb a tudásunk, mégis ránk tör a bizonytalanság. Ebben az időszakban a vezető akkor nyújt hatékony támogatást, ha már nem kéri naprakészen számon a feladatok ellenőrzését, hanem elvárja a logikai önellenőrzést és a minőségi eredményt; és mindehhez lelkesítő, önbizalom-növelő biztatást nyújt. Amikor saját pályakezdő időszakomra visszaemlékszem, mindig az jut az eszembe, hogy amikor első főnököm annyit mondott: "meg tudja ezt maga csinálni egyedül is" - ez mennyire lelkesítően hatott rám. Az autóvezetés példájával élve ez az az időszak, amikor remegő térdekkel fullad le a kocsi a rutinpályán vagy az emelkedőn, vagy amikor egy kereszteződésbe érve - bár mellettünk ül még az oktató - elbizonytalanodunk, elsőbbséget kell-e adnunk, vagy tovább kell siklani.
- Az előző két tanulási szakaszt harmadik lépésként egy olyan követi, amikor valaki már képes a teljesen önálló munkára. Az autóvezetés analógiával élve ez olyan, mint amikor már megkaptuk a jogosítványt és önállóan útra kelhetünk. Jogunk van rá, lehetőségünk van rá, de a felelősség ekkor még nyomasztó lehet. Beosztott dolgozóként már nem kérdezhetünk minden pillanatban, elvárják tőlünk az önálló munkavégzést, holott a lelkesedésünk ingadozik, bár szakmailag egyre magabiztosabbá válunk. A hatékony vezető ebben a szakaszban hagyja az önálló munkát, elvárja a magas szintű teljesítményt, és irányt mutat a bizonytalan helyzetekben. Ez a fajta önálló, lelkes és kompetens munkavállaló minden vezető álma lehetne. De a vezetők különbözőek, vannak, akik leragadnak az első szakasz mikro-menedzselésénél - ami nyilvánvalóan nagyon frusztráló és alig hatékony támogatás a már önállóságra vágyó dolgozók számára.
- A negyedik szakasz akkor következik, amikor a dolgozó már évek óta ugyanazokat a feladatokat látja el, egyre rutinosabb profi, és a rutinnal együtt bizonyos unottság és kiégettség jeleit látni rajta. Az autóvezetésben ez az az időszak, amikor például a már sokszor megtett úton járva nem emlékszünk vissza, hogy is tolattunk be a garázsba, ezredszerre. A munkahelyi vezető akkor jár el helyesen, ha ebben a szakaszban hagyja érvényesülni a beosztottak önálló gondolatait, javaslatait, sőt megtalálja azokat a projekt-feladatokat, vagy delegálja azokat a rész-hatásköröket, amelyekkel motiválttá teszi és hatékonyan hasznosítja az "érett profikat".
A helyzetfüggő vezetés lényegi üzenete azonban nem a szakaszok helyes diagnosztizálása, felismerése.
A fő üzenet a megfelelő vezetői rugalmasság - ez pedig nehezen, de tudatosítható és tanulható! Vezetőként ugyanis inkább szeretjük a magunk szisztémája szerint osztani a lapokat.
Vagyis nem mindig figyelünk oda, mikor milyen szintű támogatással tudjuk a beosztottak kvalitásait, erőforrásait a leghatékonyabban hasznosítani.
Jómagam is ebbe a hibába estem korábbi vezetői gyakorlatom során, amikor mindenkitől elvártam volna a 3. szintű önállóságot. Nem mindig helyénvalóan, ezt magam is felismertem.
És a felismerés az első lépés.
Schäffer Beáta ACC
Vezetői Coach
+36 30 970 74 30
26 éves, bankoknál és multinacionális vállalatoknál szerzett tapasztalattal a hátam mögött hoztam létre 2011-ben az ARS ENERGICA brandet, amely kifejezetten az Y generáció, a középvezetők, az első generációs értelmiségiek számára kínál vezetői coaching programokat, egyéni fejlesztést.
