Hogy ne krízismanagerről szóljon a megbízás

Már maga a kifejezés „krízismanager” vagy „válságmenedzser” is riasztó. Még riasztóbb, ha a finanszírozó bank delegálja egyik napról a másikra. A HR vezetők réme egy ilyen feladat, de a személyzeti tanácsadók is összerezzennek, ha a megbízás tárgy rovatában ez jelenik meg.

Az okok egyértelműek. A HR-vezető rögtön a saját bizonytalan és sötét jövőjére gondolhat, a személyzeti tanácsadó cég pedig a majdani behajthatatlan pénzügyi követelésére. Arról nem is beszélve, hogy az ilyen jellegű keresési feladatok teljesítését „tegnapra” várják el és nincs lehetőség „B”-tervre.

Pedig nem kell, hogy idáig fajuljanak a dolgok.

A krízis nem hirtelen jön, rengeteg előjele van, egy folyamat eredménye. Ha a cégben van kiépített és kompetens pénzügyi és értékesítési kontrolling, a tendenciák rendszerint tisztán és időben kirajzolódnak. Hogy mégis azonnali krízismanager igényig jutnak a történések, mindig súlyos vezetői hiányosságra vezethető vissza.

Ha családi cégről van szó és van aktív tulajdonos, ennek a késői felismerésnek valamivel kisebb az esélye, de ott sem kizárt. Különösen ott jelentkezik a halogatásból fakadó időveszteség, ahol a tulajdonos áttekintőképességét már túlhaladta a cég mérete és diverzifikáltsága és ehhez egy erős tekintélyen alapuló irányítási rendszer párosul. Mindenki a karizmatikus tulajdonostól várja a felismerést, annak belső kommunikációját és a cselekvést.

Nemzetközi cég leányvállalatánál a személyes felelősségmegosztás egy tipikus oka a krízis határához érkezésnek. Meetingek tömkelege, munkacsoportok felállítása és optimista előrejelzések, akciótervek sokasága fedheti el a reális folyamatokat és nyomja el a kontrolling jelzéseit. Jó mutatószámokkal rendelkező helyi leányvállalatot is látszólag váratlanul érinthet az egész konszern régen érő válságának felszínre kerülése. (l. Thomas Cook sztori) De csak látszólag! A hivatalos műsoron kívüli kollegiális beszélgetések során már jó előre kirajzolódnak a valós veszélyek körvonalai. Tehetséges és „jó orrú” helyi vezetők ezt pontosan értik és érzik.

Mit kell és lehet tenni, hogy ne krízismanagert kelljen bemutatni a kollégáknak?

Nem halogatni!

Időben felismerni, beismerni, hogy külső segítség nélkül szomorú vége lesz a folyamatoknak és az adekvát reakció elkerülhetetlen. Ez egy felelős tulajdonosi vagy első számú vezetői döntés kérdése. Fájdalmas, de az egyetlen optimális út.

Ha ez a nehéz lépés megtörténik, már nem a riasztóan ható krízismanagerről  és krízismanagementről beszélünk.

A külső, nagy operatív felhatalmazással bíró segítséget pedig lehet elegánsan turn-around-managernek, change-managernek, változásmenedzsernek vagy egyszerűen operatív üzleti tanácsadónak hívni.

Ugye mennyivel jobban hangzik ez így? És mennyivel nagyobb sikerrel is kecsegtet?

A csúcsvezető és a HR meg magabiztosan kereshet ennek megfelelő külsős szakembert. Sem az alkalmazottak, sem az üzletfelek nem esnek pánikba. Annyi tudatosul mindenkiben, hogy üzleti, szervezeti változások lesznek, a tulajdonosi-vezetői kör érti az idők szavát és a cég jövőjére koncentrál, operatív külső szakember segítségét veszi igénybe. Korszerű és dinamikus megoldás választ.

Halogatás helyett, egy időben megtett lépés nemcsak anyagilag a legkifizetődőbb, hanem a cég jövője szempontjából is a legkisebb kockázat mellett a legnagyobb eredményt biztosítja. Arról nem is beszélve, hogy a döntéshozók is emelt fővel tekinthetnek a jövő elé.

 A válságmenedzsmentről többet.

Csuri Ferenc Gábor, FERZIT Kft.