Restrukturálás vagy inkább Transzformáció? CRO vagy CTO?
Interim menedzserként gyakran találkozom a restrukturálás és a transzformáció igényével egy-egy megbeszélésen. Ezek a találkozók mindig valamely vállalkozásban akut vagy idült probléma kapcsán jelennek meg.
De ezek nem szinonimák, nem rokonértelmű fogalmak.
Mindkét terület HR vonzatú, de nem a klasszikus alkalmazotti keresésről van szó.
Mivel ezeken a területeken (leszámítva a vezető könyvvizsgáló cégeket) szinte kizárólag interim, azaz szabadúszó szakemberek dolgoznak, a tulajdonosi kör ill. a meglévő management egyáltalán nem biztos, hogy a HR csatornákon indítja a keresést, sőt a céges HR-t sem vonja be. Valahogy testidegennek is érzi, ezen kívül sokszor teljesen semleges CRO-t ill. CTO-t szeretne (bár nem ilyen szakszerűen fogalmaznak), akinek senkihez sincs kötődése a cégen belül, a HR vezetőhöz sem értelemszerűen. Mivel így inkább nincs, mint van helyi HR támogatás, az esetek jelentős részében tudatilag sem különül el, hogy restrukturálás vagy transzformáció az igény. Ez pedig súlyos félreértésekhez vezethet.
A restrukturálás
A restrukturálás szükségessége mindig egy akut probléma kapcsán jelentkezik. Sokszor külső nyomásra, pl. a hitelező pénzintézet kezdeményezésére. Gyors bevételesés, jelentős piacvesztés, likviditási krízis, erős hatékonyságdeficit, veszteséges üzemelés és az ezekkel járó piaci imázsvesztés és hasonlók állnak a háttérben. Ilyen esetekben gyors és határozott beavatkozás szükséges. Ezek fájdalmas lépések, mindenkit azonnal kimozdítanak a komfortzónájából.
A managementnek külső segítségre van szüksége egy tapasztalt CRO (chief restructuring officer) személyében.
A professzionális CRO gyorsan tisztába kerül a helyzettel, átlátja annak komplexitását és fel tudja mérni a projekt korlátait is. A folyamat során rugalmasan alakítja a programot és nem habozik folyamatos korrekciókat tenni, saját menet közbeni hibáit is korrigálni.
A CRO tevékenysége bár sok stratégiai összetevőt is tartalmaz, de intézkedéseiben elősorban a - mondjuk úgy, hogy - taktikai elemek dominálnak. A lehető leggyorsabban ki kell kerülni a fenyegetett helyzetből. De azon ismert lépések mellett, mint a fix és változó költségek csökkentése, személyzeti leépítés, elkerülhetetlen szervezeti változások stb. kiemelt figyelmet fordít a fenntartható jövőre is, nem építi le azokat az összetevőket (vagyonelem, piac, szakemberek stb.), amire a cég jövőjét lehet építeni.
A folyamat nem halogatható és minden részleteiben nem is tervezhető előre.
Az első három hónapban eldől, hogy a projekt egyáltalán teljesíthető-e. A tulajdonosok és a meglévő menedzsment szerepe döntő, az ő attitűdjük meghatározza a változásmenedzser, a többnyire interim CRO lehetőségeit.
A restrukturálási folyamat egy viszonylag gyors menet, 6 – 12 hónap alatt jelentősen érzékelhető eredményre kell vezessen, de a valós beágyazódás még így is hosszabb ideig fog tartani. És itt lehet megint elrontani a folyamatot. Az első eredmények nem jelentik a tartós sikert, a szisztematikus ápolás és alkalmazkodás elengedhetetlen, a visszarendeződés üzletileg halálos.
A transzformáció
A transzformáció igényét kiválthatja akár egy krízishelyzet is de többnyire inkább a stagnáció, a lassú sorvadás, elmaradás a piaci tendenciáktól, tartós EBIT nélküli operáció vagy akár a generációváltás is. Ilyenkor a cég működik, veszélyes likviditási problémák sincsenek, de nincs forrás fejlesztésre, a tulajdonosok elégedetlenek vagy akár kedvet vesztettek. A menedzsment és a dolgozók a napi rutint végzik és lassan elöregszik a dolgozói korfa is.
Ha a tulajdonosi felismerés megtörténik és teret engednek a transzformációs folyamatnak, akkor ezt külső – megint csak többnyire interim - CTO (chief transformation officer) bevonásával tanácsos végrehajtani.
A transzformáció egy erősen stratégiai folyamat, bár vannak bőven taktikai elemei is. Különösen, ha egy restrukturálás megy át szerencsésen transzformációba. Ez a sikeres restrukturálási projektek esetében történhet meg és minden átalakítási projekt mintaképe lehetne.
A transzformáció egy lényegesen hosszabb átalakulás, mint az előzőkben leírt restrukturálás. Időigénye bőven egy éven túli, de a valós, tartós beépülés két – három év múlva történik. Ez egy hosszútávú beruházás.
Különösen igaz ez, ha a cégkultúra is szignifikánsan megváltozik, ami többnyire egyben a cél is. Nemcsak időigénye nagyobb, hanem az átalakulások mélysége is, annak kidolgozottsága is. Együtt járhat pl. ERP cserével, a controlling teljes átalakításával, a tulajdonosi szerep/részvétel megváltozásával vagy akár tulajdonosváltással is.
A tapasztalt CTO lehetőleg mindig csak egy frontot nyit és annak mélységében lezárása után kezd egy újabba míg egy CRO ezt a „luxust” nem engedheti meg magának.
Úgy a CRO mint a CTO sikerének is elengedhetetlen feltétele, hogy a munkatársak egyértelmű választ kapjanak arra a jogos kérdésükre, hogy „MIÉRT?”. Az eddig elfedett, esetleg bagatellizált problémákat őszintén a munkatársak elé kell tárni minden következményével együtt. Ha ez nem történik meg és az alkalmazottak nem értik meg az intézkedések okát, a projekt nem teljesíthető. Ez részleges arcvesztéssel is járhat a menedzsment részéről. Ez egyébként már magával a CRO/CTO beállásával is megtörténik. Ezt el kell fogadniuk.
Még egy faktort kell kiemelni, a pénzügyi vezetés szerepét. Jól működő CFO nélkül semmilyen átalakítás, sem restrukturálás sem pedig transzformáció sem lehet sikeres. Ő szállítja az alap adatokat, amire nem csak az intézkedések épülnek, hanem a kommunikáció is, a jól ismert „mit?” és „miért?” A számok, adatok, tények nélkül egyrészt hiteltelen a projekt, másrészt folyamatos belső támadásnak lesz kitéve.
HR támogatás nélkül bármelyik fenti folyamat sikere elképzelhetetlen.
Szerencsés esetben a HR vezető alkalmas a folyamatokba való bekapcsolódásra, szerepe jelentőségének elfogadtatására, előtérbe helyezésére és a változások aktív megvalósítására.
Elsődleges kulcskérdés a CRO vagy CTO személye. A siker a vezető akaratérvényesítő képessége és asszertivitása.
Csuri Ferenc Gábor, https://ferzit.hu/