Az imposztor-szindróma ára: mennyibe kerül a cégeknek a szervezeti bizalomhiány?

Az imposztor-szindróma nem az egyén gyengesége, hanem a szervezeti bizalomhiány tünete. De vajon hogyan lesz így az egyéni érdekérvényesítésből vállalati előny?

Az imposztor-szindrómával küzdő ember alábecsüli a saját képességeit, emiatt folyamatosan attól fél, hogy előbb‑utóbb a többiek is rájönnek, hogy a valóságban ő értéktelenebb és tehetségtelenebb, mint amilyennek hitték, és az elért teljesítménye mögött nem is az ő képességei állnak. Az imposztor szó jelentése szélhámos, csaló. A kutatók azért adták ezt a nevet a jelenségnek, hogy kiemeljék: az érintettek a tehetségük, eredményeik külső elismerése ellenére sem hiszik el magukról, hogy megérdemlik mindazt, amit elértek. Megfelelési kényszer a legfőbb belső motivációjuk, munkában kihasználhatók, befolyásolhatók.

Az imposztor-szindrómát a legtöbben az egyén „hibájának” tartják, a közvélekedés szerint az érintett önbizalomhiányos, érzékeny, túlgondol dolgokat. Ritkán gondolunk arra, hogy mi táplálja ezt az érzést. Milyen szervezeti működés, vezetői attitűd, elvárásrendszer az, ami fokozza ezt az állapotot? És milyen károkat okoz ez a cégeknek?

Amikor kiválasztunk egy új kollégát a feladatra, ő volt a legjobb a jelentkezők közül… Ennek tudatában fogott bele a munkába, így adtunk neki feladatokat, megelőlegezték a bizalmat kölcsönösen egymásnak, majd jönnek a dolgos hétköznapok. Az új kolléga találkozik olyan problémákkal, amiket más a szervezeti ismerete, belső kapcsolatrendszere révén jobban és hatékonyabban megold, mint ő. Nem kap elég teret, egyszerűen nincs türelem a szervezetben, hogy hagyják felfedezni a megoldási utakat – pedig ez csak nagyon szoros határidőnél érthető. De sok esetben időhatékonynak kell lenni akkor is, ha egyébként nincs miért… Logisztikusként toporzékol is az összes kapacitás-allokálási tudásom, mert a fölöslegesen gyors és ettől fölöslegesen sok energiát felemésztő megoldást nem szabadna hatékonynak nevezni. De leginkább a gyors eredmény a hatékonyság mércéje , ennek pedig egy újonc nehezen tud megfelelni, nem lévén helyismereti rutinja a cégben. Az imposztor-szindróma elkezd felépülni. Az újonc nem érti, mások hogyan oldják meg gyorsabban a feladatokat, ő miért nem tudja olyan magabiztosan kezelni a rendszereket, mit ért félre, és vajon mikor derül ki, hogy „nem elég jó”? Szorongani kezd. És a szorongás megfelelési kényszert szül.

Beletanul hát a szervezetbe, a kényszer hatására: vakon követi a Szent Folyamatokat, akkor is, ha látja, hogy azok már nem működnek jól. Félreteszi a kérdéseit, a javaslatait, visszafogja a saját gondolkodását, hogy ne tűnjön „problémásnak”. Idomul. Ezzel pedig nemcsak saját magát, hanem a szervezetet is veszteség éri.

Hiszen ahelyett, hogy a szakértelmét kamatoztatná, és jobbá tenné a működést, beáll a sorba, és továbbviszi a rosszgyakorlatokat. Egy idő után már ő is kikényszeríti másokból az értelmetlen szabályok betartását – vagy ő lesz az, aki „állandóan okoskodik”, „nem illeszkedik”, „nem csapatjátékos”.

A következmények súlyosabbak, mint gondolnánk:

• a tehetséges emberek elhallgatnak, és/vagy elhagyják a szervezetet, a tehetségtelenek és/vagy megalkuvók – mondjuk ki, vannak ilyenek – ezzel igazolva látják, hogy a betanított adminisztrátori hozzáállás kifizetődő. Hiszen ők még itt vannak, a „balhés” meg eltakarodott végre.
• a hibák száma nő, mert nincs tér a kérdezésre, tanulásra, a betanított hibája viszont
• a rossz rutinok konzerválódnak,
• konfliktusok alakulnak ki,
• a szervezet kapacitása csökken, az adminisztratív terhek nőnek.

És mindez úgy kezdődött, hogy valaki azt érezte: „Nem vagyok elég jó.”

Egyéni érdek vagy szervezeti érdek?

Történt volt, hogy egy igen okos szakértőt felvettek egy sok-sok Szent Folyamattal súlyosbított multi magyar leányvállalatához. Emberünk az a fajta szakértő, aki nem engedett az értékeiből, és képviselve a szakmaiságot, kegyetlenül értéket akart teremteni az adott cégnek, hiszen ezért vették fel. Nem tisztelve szokást, rutint, folyamatot, kollégái életkorát(!), ő a tőle elvárt eredményért dolgozott, sales vénával megáldva „tisztelet a bevételnek!” szemlélettel. Eközben összeszedett pár elrettentő példát, amivel a munkáját nehezítették: pl. egy db ajánlat kiadásához 15 db rendszernél is többet kellett érintenie – kiakadás helyett folyamatosan mondogatta az illetékeseknek: nem jól van ez így. Az egyik felsővezető végre megértette, mit miért csinál és persze sokat jelentett, hogy emberünk magabiztos volt a tudásában, és a hozzáállása is passzolt ehhez – nyomát sem mutatta szorongásnak, jó salesként fel sem merült benne, hogy valami nem fog sikerülni. A felsővezető meg lett győzve végre: „Figyelj, ha te ehhez ennyire értesz, dolgozz ki konkrét megoldásokat”. Megtette, és végig is vitte a projektjét, kimutatható eredményeket hozva. Mi kellett ehhez? Bizalom a felsővezetőtől a specialistája felé, és bizalom a szakértői kiválasztási folyamatban, amin keresztül az új emberek bekerülnek a cégbe. Illetve a felsővezetőjétől az a vezetői magabiztosság, ami nem engedi, hogy benne alakuljon ki imposztor-szindróma, csak mert máshoz ért, mint a specialistája.

A specialistától kellett az a fajta kommunikáció, amikor nem hagyja magát meggyőzni arról, hogy valami kőbe vésett, megváltoztathatlan, és az állásába kerülhet, ha megkérdőjelezi a „jól bevált rutinokat”, és szakértőként is megfelelően pozicionálta magát. Lám, az egyéni érdekérvényesítés így válik vállalati értékké.

A jó szabály: értéket teremt

A rossz szabály: fenyegetettségérzést szül. A szervezetek válaszút elé kerülnek: nyilván a törvényi szabályozástól nem térhetnek el, de rá kell nézniük a saját szabályaikra. Van-e olyan szabály, ami csak valaki hatalmi pozícióját szolgálja, és üzleti értéket nem teremt? Van. Mindig. Rosszabb esetben az ilyen szabály, már elárvult, a cégben már nem létezik sem a szerzője, sem a pozíció, amit kiszolgál,… A cégkultúrában viszont továbbra is fenntartja a hatalmaskodás lehetőségét.

Van-e esetleg olyan szabály, ami ellentmond más szabályoknak? Van. Mindig. Mit tudunk azonosítani egy szabályban: szükséges kontrollt vagy hatalmi kontrollt? Jelent-e konkrét üzleti akadályt, esetleg konkrét költséget egy-egy belső szabály? Pár esetet végignézve, szinte biztosan. Íme itt egy szép kis költségcsökkentési lehetőség! És mennyivel menőbb szabályokat kidobálni, mint embereket leépíteni költségcsökkentésileg? Sőt, a fölösleges szabályok kiirtása kapacitásnövekedést is jelent! Ha nem azon dolgozik egy szakember, hogy betartson egy értelmetlen szabályt, akkor az így felszabadult időben értéket tud teremteni. Mert szakember, nem betanított adminisztrátor.

Emberi oldalról megközelítve: mernek-e a kollégák egy-egy szabályt nyilvánosan megkérdőjelezni, változtatást javasolni? Mi lesz ennek a következménye? (Lesz-e? Az értelmetlen szabály vagy az értelmes kolléga kerül veszélybe így?) Másfelől: tudatosítja-e a kollégákban a szervezet, hogy olyan szakértői csapata van, ahol mindenki a saját szakterülete legjobbja, így ha más szakterületről nem értjük, amit mond, tesz, akkor nem ciki kérdezni? Van-e arra példa, folyamat(!), ami azt biztosítja, hogy a szakértelmeket össze lehessen rakni egy egységgé, megelőzve a rivalizálást? Egyszerűbben fogalmazva: a kolléga nem ostoba, hanem máshoz ért. Nem versenytársak, hanem egymást kiegészítő és erősítő tudással rendelkeznek.

# # #

Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!

Egyetértesz? Vitatkoznál? Hozzáfűznél valamit? Várom szeretettel a kommented!

Ha te is magabiztosan akarsz a szakmai tudásodra alapozva karriert építeni, válogass tematikus szolgáltatásaimból, vagy nézd meg hogyan tudok segíteni egy vezetői portfólióval eligazodni az álláskeresés útvesztőiben! További információkért látogasd meg Facebook-oldalam, vagy kövesd a #jobangel -t a Linkedinen!

# # #