Elég volt a motiválásból!

A kétkedők, szabotőrök, szövetségesek motiválására nem lesz jó ugyanaz a módszer. Milyen hibát követett el ebben a világ egyik legsikeresebb technológiai vezetője?

Mi motivál téged? – kérdezik állásinterjún, és sikítani akarok az ezt épp elszenvedő jelöltjeim nevében is. Miért nem értik, hogy a (leendő) munkavállaló nem így működik? Vagy, még az álláshirdetésbe beírták, hogy motivált embert keresnek. Sok probléma van ezzel, egyszerű történés döbbentett rá, hogy írjak erről. Napi 2 liternyi tiszta víz megivása fontos egészségvédelmileg, amit nekem elég nehéz összehozni, ha csak nincs folyton előttem a téma. Be kellett hát ruháznom egy 2 literes kulacsra, azaz mindig a szem előtt lesz - valójában asztalom alatt és folyton felrúgom, tehát elvárásom, hogy záródjon jól. Az egyszerű use case mellett tovább finomítottam a specifikációt, hogy passzoljon az íróasztalomon lévő cuccok színéhez (jó’van’na, ilyen vagyok). Így indultam túrázni a webáruházak erdejébe. Egy idő után elemi düh fogott el a mindenféle feliratos tartályoktól, miszerint óránkénti rovátkákkal felcimkézve „kitartás!” „jól csinálod!” és egyéb, motiválásra szánt szlogenek jöttek elő. Kiegészítettem a specifikációt azzal, hogy ilyen irományok nem lehetnek azon a kulacson, amit beengedek az életembe. Makacs kereséssel megtaláltam az ideális ivócimborát, megrendeltem, happy end.

Mi bajom volt a motiválással?

Az egybites szlogenek, amik inkább feldühítettek, és másfajta akcióra késztettek, napi szinten jönnek szembe velem a jobangeli munkám során is, és simán ki tudom zárni őket. Álláshirdetések százait böngészem át havonta, a „belülről motivált” beosztottól a „csapatát motiválni képes” vezetőig mindig fontosan nevetségessé alázott tényező a motiváció ezekben. Az álláskeresőket remekül el is lehet riasztani ezzel, mert a motivációt nem így játsszák. Az álláskereső majd bekerül egy cégbe, és beosztottként kell motiválódnia. Egy cégnél a beosztottak lehetnek egyszerű munkások, akik pénzért jó munkát végeznek – őket pénzzel lehet motiválni, mással nem, a kékgalléros és a generalista világ ilyen. Lehetnek még a beosztottak között frusztrált munkamániások (workaholic), quite quittingben lebegő kiábrándultak, cég szövetségeseiként dolgozó specialisták/középvezetők, egyiküknél sincs értelme a mesterkélt motivációnak – nem lesznek tőle hatékonyabbak, és lojálisabbak sem. A workaholic rosszabbul lesz, mert úgy dekódolja, hogy kevésnek tartják, amit csinál. A munkáját szerető szövetségest, akinek fontos, hogy jól menjenek a dolgok, idegesíti, hogy ilyennel rabolják az idejét és erejét, a cég és a vezetője erőforrásait, miközben neki értelmes munkát kellene végeznie. És elvárja, hogy a vezetője is értelmes munkát végezzen az idegesítő szlogenek szajkózása helyett. Ha túl sok ilyet kap, már nem lesz képes kizárni ezeket, és mert szövetséges, felmerül benne a kérdés: miből kell több, mi hiányzik, ami miatt ennyire motiválni akarják, hogy még-még-még legyél valamilyen, tegyél meg valamit, higgy valamiben… Vezetőjét emberként és vezetőtípusként is ismerő specialista elgondolkodik:

Engem motiválsz, vagy Te vagy kétségbeesett?

„Good morning, good marketshare” – igen, ezt egy multis felsővezető használta – fél éven belül lefeleződött a jól képzett mérnök-értékesítő gárdája, ettől értelmes ember menekül. Két éven belül felvásárolták a céget. Ha egy vezető ilyennel tud már csak előállni, az a nyilvánvaló vég. Ha komolyan vette volna az embereit és a saját vezetői vízióját, a cég küldetését, akkor számokat, terveket, miérteket mondott volna.

A leghíresebb példa minderre Stephen Elop levele, a burning platform levél, 2011-ből. Ekkor Elop a Nokia vezetője volt, az általa írt felsővezetői körlevél minden dolgozóhoz eljutott, ami még inkább olaj volt a tűzre. Szó szerint. Egy bugyuta tanmesével kezdett, miszerint egy tengeri olajfúrótornyon dolgozó munkás arra ébredt, hogy a torony lángokban áll: választhat, hogy ott marad, ami elsőre biztonságosnak tűnik, de minden bizonnyal halálos, vagy a veszélyes és ismeretlen kimenetet választva a vízbe ugrik. Elop a sztorit átkötötte a cégére: "[a Nokiánál] egy ilyen égő platformon állunk, így el kell határoznunk, hogyan változtassunk a működésünkön". A nyomorú mesebeli munkás ugrott és jól megmenekült, Elop pedig vezérigazgatóként mesélte tovább, hogy az Apple és a Google úgy elhúzott mellettük az okostelefonok piacán, hogy a Nokia csak radikális változtatásokkal tud fennmaradni – a Microsofttal kötött szövetségben, ugrás a vízbe. Ehhez akarta megnyerni a kétkedők hitét és támogatását, sikertelenül. A levélben és a történetében ezernyi hibát azonosítottak azóta mindenféle szakemberek (vezetéselméleti, szervezetfejlesztési, pszichológiai, PR-szakmai szempontokból). Mint motivációs célú akcióban, hiba volt a tartalom, a stílus, nem vette figyelembe a kulturális különbségeket, főleg nem fejezett ki bizalmat a szakemberei iránt. A fenyegetettségérzet kialakítása nem motivál, abból nem lesz hit, nem lesz pozitív akció a beosztottaktól (ha mégis, azt pl. az Enron-botránynál láttuk) A sajtóvisszhang volt a kegyelemdöfés… ez a versenytársaknak adott muníciót a stratégiájuk finomhangolásához.

A háttér: 2008-tól 2010 szeptemberéig Stephen Elop volt a Microsoft üzleti divíziójának vezetője. Jórészt nevéhez köthető a cloud koncepció, amivel a Microsoft jelentős versenyelőnyt ért el. Ebből a sikerből lépett ki, és váltott a Nokiához. 2011 februárjában a Nokia felsővezetőjeként kockázatos döntést hozott: szövetségre lépett a Microsofttal (ez lett volna a Windows Phone), mert tudta, hogy a Microsoft mellett is elment a mobilos piac, így mindkét cégnél egyszerre akarta behozni a lemaradást. 2013 szeptemberében a Nokia Devices&Services részlegét felvásárolta a Microsoft, Elop pedig ezzel visszatért a Microsofthoz felsővezetőként. A Windows Phone sorozatos sikertelensége miatt 2015 júniusában a Microsoft megvált Eloptól.

 

Jó, de akkor hogyan?

A kétkedőket meggyőzni, szabotőröket támogatóvá tenni, quite quitting-ben lévőket visszahozni, szövetségest megtartani mind más motivációs technikát igényel. Ráadásul ezek az állapotok nehezen azonosíthatók. A bugyuta tanmesék és szlogenek mondjuk egyik csoportnak sem lesznek jók. A vízióban vetett vakhitet pedig csak egy szektavezér képes feltüzelni és fenntartani – zárt környezetben, módosult tudatállapotú csoportban. Paradox módon ők nem vizionáriusok, hanem karizmatikus vezetők. A vizionáriusoknak szakmai víziók esetén szakmai meggyőződést kell elérnie az embereiknél. Tudjuk, hogy az emberek akkor érzik jól magukat, ha a náluk lévő tudást akarja hasznosítani a cég. És, ha nem az ő hitük kell a sikerhez, hanem fordítva: a cég, a vezetők hisznek abban, hogy az egyes embereik tudása kell a sikerhez. Ezt pl. mindenki pozitívan tudja értelmezni, a takarító is, hiszen koszos tárgyalóban nem lehet jó üzletet kötni. A középvezetők, specialisták is, mert tudják, hogy fontos, amit csinálnak, értik, hogy a tudásuk hogyan része a tervnek, stratégiának, víziónak, hol tudnak értéket képviselni – és a felsővezetők is tudják, értik ezt. Már látszik, hogy mi is lenne az igazi motiváció:

• a siker (a legkisebb siker is!)
• az elismerés,
• a vezető bizalma a beosztottjai szakmai jártasságában.

Ezekből viszont sosem elég, ezeket nem lehet túladagolni. És ha ezek híre kerül ki a sajtóba, azt úgy hívják, hogy employer branding, aminek csakis pozitív hatása lesz. Amikor pedig álláskeresőként szembesülsz a kérdéssel, hogy mitől is vagy te motivált, ezt a 3 dolgot el is mondhatod, bele is lehet menni: mi a siker, mit értékelsz elismerésnek, és mi az elvárásod a vezetőddel szemben, hogyan fejezze ki a bizalmát?

# # #

Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!

Egyetértesz? Vitatkoznál? Hozzáfűznél valamit? Várom szeretettel a kommented!

Ha te is magabiztosan akarsz a szakmai tudásodra alapozva karriert építeni, válogass tematikus szolgáltatásaimból, vagy nézd meg hogyan tudok segíteni egy vezetői portfólióval eligazodni az álláskeresés útvesztőiben! További információkért látogasd meg Facebook-oldalam, vagy kövesd a #jobangel -t a Linkedinen!

# # #