Eredményorientált? Feladatorientált? - Vagy inkább kiégésre ítélt?

Trendi kulcsszavakat mindig tartalmaztak a már évtizedek óta kiadott és azóta toldozott-foldozott önéletrajzsablonok. Ezeket a kulcsszavakat a jelölteknek arra kellett volna használni, hogy magukat jellemezzék az álláskeresés sikere érdekében, megtippelve, mi hangzik jól a munkáltatóknál. A valamire orientálódások régóta toplistás jellemzők, de milyen csapdákat rejtenek?

Eredményorientált

Még egy felsővezető is szívesen jellemzi így magát, utalva arra, hogy akik őt választják, azoknak eredményt fog szállítani. Munkáltatóként ez vonzónak tűnik. De jelöltként…  Ha csak a „termékedet” szereted, nehézségeid lehetnek, mert az eredményekhez idő és erőfeszítés kell. Ha az eredmény elérése motivál, lelkesít, akkor fontos tényező, milyen gyorsan vársz eredményt abban a pozícióban, ahová jelentkezel, és mi számít ott és nálad eredménynek? Ezek megteremtésének lehetőségét kell keresnie az állásinterjún: felhatalmazás, erőforrások, pénz, paripa, fegyver. Ha ezek nincsenek, rettenetesen szenvedni fogsz az agyonszabályozott, Szent Folyamatokkal teli szervezetben, amíg az akadályokkal megküzdve megpróbálsz eljutni az eredményig, amire vágysz. Vajon a munkáltató is  ugyanarra vágyik? Itt kezd el a munkáltató is szenvedni, amikor az eredményorientált az eredmény eléréséért fog dolgozni bármi áron, nem tartva a megálmodott folyamatokat. Mindkét oldalnak azt kell látnia, hogy az elvárt, leszállítandó eredményhez milyen út vezet annál a cégnél, mennyire jó az az út a munkáltatónak, és jól lesz-e a jelölt az úton akkor is, ha még nincs meg az eredmény. Ha kátyús út vezet az eredményig, érdemes a kiégés ellen minden preventív intézkedést megtenni mindkét oldalnak.

Eredményorientáltaknál, ha a jelöltet támogatom, egyetlen fontos készséget keresek. Ez pedig a delegálás képessége: ha nem tud delegálni, és maga akar eljutni az eredményig, rövidtávon kiégésig jut. És nemcsak vezető, de specialista is. A delegálás lehetőségét keressük állásinterjún a jelölttel, amíg a munkáltató az eredményorientáltat keresi.

Egy specialista körül vannak-e olyan szakemberek, akik a feladatának egyes részeit képesek elvégezni, de legalább támogatni. El tudunk képzelni egy mérnököt, aki egy általa alkotott megoldás jogi hátterét kell, hogy saját maga kikutassa? Egy szakértőt, aki nemcsak alkot, de még mellé adminisztrál is, mert megköveteli tőle a szervezet? Egy vezető megfelelő csapatot kap-e ehhez? Vezetőként az eredményorientáltság milyen stílussal függ össze? Vizionárius, aki helyett másnak kell kitalálni az eredményhez vezető lépéseket? Tranzakciós, aki maga is végzi a feladatot, de részfeladatokat belőle delegál? Transzformációs, aki a megkapott feladatokon, módszereken változtatni fog, mert az ő működésének ez a lényege?

Feladatorientált

Ideális esetben, ha szereted a feladatokat, végzed sorban, kitartóan, motivált és következetes vagy — a termék „magától” megszületik. Ezt is érdemes szétszedni, de itt inkább munkáltatói oldalról szoktam boncolgatni: ha vezetőként visszafelé kell gondolkodni, és az elvárt eredményt kell feladatokká konvertálni, hogyan fog működni jelöltünk? Hogyan teremti meg azt a környezetet, amiben a feladatok motiválóak lesznek a kollégái, beosztottjai számára is? Szakértőként hogyan biztosítja, hogy a feladatok elvégezhetőek legyenek értelmes idő alatt, és ne újabb feladatokat generáljanak? A feladatorientáltságnak ez a kockázata: emberünk feladatot teremt – leginkább magának – nem eredményt. Érti-e, hogy miért is kell azt a feladatot elvégezni, hogyan lesz ez része az egésznek a cégnél, ahol dolgozik? Munkáltatók oldalán ülve is szoktam érdekes kérdéseket feltenni feladatorientáltságilag, amikor pl. álláshirdetést fogalmazunk. Pl. hogy konkrétan ki fogja megmondani a jelöltnek, mi a feladat és hogyan kell elvégezni? Ha a jelöltnek más javaslata van az elvégzésre, akkor mennyire nyitottak a változtatásra? Ha feladatorientált vezetőt keresünk, milyen vezetői stílusokban gondolkodunk? A meglévő vezetői körben milyen stílusok vannak, össze fognak-e ezek passszolni? Egyáltalán meg van-e fogalmazva valahol, milyen eredményelváráshoz milyen feladatokat határozunk meg? Mit fogunk számonkérni? A feladat pontos elvégzését? (Ennek is van értéke, pl. egy főkönyvelő esetében az eredmény a pénzügyi nyugalom, miközben megfogható termék nincs) Vagy a feladatból kijövő elvárt eredményeket kérik majd számon az adott pozícióban? (Nagy „kedvencem” pl.: hunter salestől az általuk ismert sales ciklusnál rövidebb távon forgalmat várnak.)

Egy feladatorientált pozícióban kódolva van a kiégés kockázata: mindig ugyanazt, mindig következetesen ugyanúgy csinálni egy ideig biztonságot ad, később unalmat, később a fölöslegesség érzését hozza el: szorongással, kiégéssel. Kiégés ellen a feladatorientáltan dolgozókban folyamatosan tudatosítani kell, hogy amiért dolgoznak, az nagyon fontos, még akkor is, ha az eredmény nem kézzel fogható.

Kis színes: hogyan lehet feladatokat jól elvégezve brutális kárt okozni?

Nagy, agyonszabályozott szervezetekben elő szokott fordulni, hogy a Szent Folyamatokba belenevelt embereknél elveszik az eredmény fogalma, csakis a kiadott feladatok végrehajtásán dolgoznak. Ha a feladat végre van hajtva, az eredmény maga a zöld pipa az ő világképükben. Ezt sokféle tényező okozhatja (autokratikus vezető, mikromenedzsment, quite quitting, kollégák kihagyása a szervezeti célokból, túlzott ellenőrzés és/vagy attól való félelem).

Karrierem délelőttjén egy gyártónál auditorkodtam, ahol a gyártás huzamosabb leállása brutális veszteségeket okozott. Logisztikusként ki kellett bogoznom, mi vezetett ehhez, és javaslatokat tennem, hogyan nem lesz ilyen máskor. A gyártósor azért állt meg, mert nem volt nyersanyag raktáron. Azért nem volt nyersanyag, mert a piac is épp szűkölködött benne. Ezek a tények voltak, de mi vezetett ide?

Mi a feladat? Mi az elvárt eredmény? Mi a cél?

Mi volt (lett volna), a beszerzés feladata? Hogy biztosítsa a nyersanyag meglétét: keressen beszállítókat, szerződjön, szállítást ütemezzen, raktárra vásároljon. Kommunikáljon a gyártással, hogy szűkösség van, együtt, már a kereskedőket is bevonva keressék meg, hogyan álljanak át más termék gyártására, amire van nyersanyag, és/vagy keressenek elérhetőbb nyersanyagot. Jelezzék előre mikor miből mennyi lesz. A feladat az volt, hogy legyenek meg a körülmények a folyamatos gyártáshoz, legyen termék eladásra, végső soron legyen bevétele a cégnek.

És mi lett volna az elvárt eredmény a beszerzéstől? Az, hogyott van a nyersanyag a gyártósor elején. De nem volt… A beszerzési vezető azzal védekezett, hogy de ő leszerződött, „csak” a beszállítók nem tudtak szállítani. Ő elvégezte a feladatát, hozta az eredményt, ehun a szerződések, sőt, ez van a munkaköri leírásában, hogy ilyen szerződéseket kell kötni, sőt belső szabályt pontosan betartva szólt is a gyártásnak, hogy nem lesz nyersanyag, tehát kéremszépen, ő mindent előírásszerűen elvégzett. A maga szempontjából még akár azt is mondhatjuk, hogy igaza volt. A cég vezető döbbenetére viszont a megoldást a jövőre nézve nemcsak a logisztikai rendszereire tettem a kollégáimmal. Szervezeti változást, belső kommunikációt javasoltam, hogy ismertessék, mi is a célja annak, hogy a cég létezik, dolgoznak benne, és főleg, hogy mi az elvárás egy-egy pozícióban – túl a munkaköri leíráson, feladatorientáltságon, eredményorientáltságon.

Lehet, hogy célorientáltnak is kellene lennünk?

# # #

Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!

Egyetértesz? Vitatkoznál? Hozzáfűznél valamit? Várom szeretettel a kommented!

Továbbiakért látogasd meg Facebook-oldalam, vagy kövesd a #jobangel-t a Linkedinen!

# # #