„Szívességből dolgozunk?”

Valószínűleg mindannyian tapasztaltuk már, hogy volt munkahelyünk, ahol nem jelentett gondot egy munkaidőn kívüli telefonhívás, a néha előforduló fizetetlen túlóra vagy valaki más munkájának elvállalása különösebb jutalom nélkül. Ezzel szemben volt, ahol alig vártuk, hogy lejárjon a munkaidőnk és már vettük is a kabátunkat, magunk mögött hagyva az esetleg befejezetlen feladatot. Feltetted már magadnak a kérdést, vajon mi állhatott a látszólag hasonló munkakörök közötti óriási különbségek hátterében?

Az elmúlt három évtizedben vált középponti témává a munkateljesítmény a szervezetpszichológiában. Egy jól működő szervezetnek ugyanis körforgásként kell működnie. Ha az alkalmazottak lelkiismeretesen végzik munkájukat, a cég nagyobb anyagi és bizalmi tőkét tud munkavállalóiba fektetni. Ha ezen tényezők megfelelő mértékben vannak biztosítva, az egyén érezni fogja megbecsültségét, mely arra készteti majd, hogy bizonyítsa alkalmasságát. A pszichológia diszkrecionális munkavégzésnek nevezi ezt a folyamatot. A kapitalista országok egyre növekvő szervezeteinek tehát el kellett kezdenie foglalkozni azzal, hogy tudják elindítani és fenntartani ezt a cirkularitást.

Patriarchális örökségünkként, eleinte a vezetők hatását vizsgálták a beosztottakra, azonban ez az egyirányú oksági kapcsolat hamar zsákutcába futott. Kimutatták, hogy nincs egy minden helyzetben optimálisnak mondható vezetési stílus. A vezetés ugyanis egy befolyásoló folyamat, és ezt a folyamatot teszi egyedivé a vezető személy karakterisztikája, attitűdje. Ez pedig akkor effektív, ha a követők szerzése egy kollektív, erkölcsi cél elérésének érdekében történik, és az ehhez vezető út és annak eszközei is erkölcsösek. Ezen nézőpontnak köszönhetően kezdtek foglalkozni a vezető-beosztott közötti diádikus kapcsolat fontosságával.

Az első LMX (Leader-Member Exchange) elmélet hatalmas port kavart a szervezetpszichológia területén. Ezen publicisztika azt tárgyalta, hogy a vezetés akkor válik hatékonnyá, amikor a vezető képes érett, pozitív munkakapcsolatot kialakítani követőivel. Az LMX tehát egy diádikus kapcsolatot ír le felettes és beosztott között, mely kapcsolat a társadalmi csere teóriájára épül, ez azt jelenti, hogy mindkét félnek érdekében kell, hogy álljon a kapcsolat jó minőségének fenntartása. Tehát a két félnek ugyanannyi számára értékes tényezőt kell a kapcsolatba fektetnie, ez lehet anyagi vagy érzelmi érték, melynek jelentősége minél nagyobb az egyén számára, annál magasabb minőségű LMX kapcsolat fog kialakulni vezető és követő között. Az elmélet azt is magába foglalja, hogy a vezetőnek van egy in-group-ja és egy out-group-ja, ezekbe sorolódnak az alkalmazottak. Az in-group-ba tartoznak azok a személyek, akik irányába a vezető attitűdje barátságosabb, befogadóbb, akikkel a vezető kommunikatív, ötleteikre nyitott, foglalkozik a csoporton belüli érzelmekkel, hosszú távú célokkal, ezáltal az alkalmazottakat sarkallni fogja munkakörön kívüli tevékenységekre a szervezet érdekében. Az out-group-ba tartoznak azok, akiknek a vezetővel való kapcsolatuk minősége alacsonyabb, itt kevesebb interakció figyelhető meg a felek között. Ebben az esetben a vezető fizet a beosztottnak, és ezért cserébe elvárja a munkát. Az alkalmazottban nem fog igény felmerülni munkakörén kívüli cselekvésre.

Kutatások egyértelműen kimutatták, hogy minél jobb minőségű ez a kapcsolat, annál pozitívabb, hatékonyabb vezetői eredmények lesznek megfigyelhetők. Ennek oka az, hogy egy beosztott minél többet beneficiál a vezetőjéből (itt elsősorban szellemi, érzelmi értékekről beszélünk), annál motiváltabb lesz abban, hogy pozitívan képviselje őt. Ez pedig maga után vonzza a beosztottban kialakuló belső motivációkat a szervezet és vezetője irányában. Ez a belső motiváció pedig viselkedés formájában is meg fog jelenni, ezen attitűdöt OCB-nek (Organizational Citizenship Behaviour) nevezzük. Az OCB tehát minden olyan tevékenység magába foglal, melyet a munkavállaló tesz a szervezete érdekében, ami nem elvárt, munkakörébe nem tartozik.

Deluga 1992-es kutatásában pozitív kapcsolatot vélt felfedezni a transzformációs vezetési stílus és az LMX in-group-jában megjelenő vezetési stílus között. Ennek hátterében az áll, hogy mindkét esetre igaz, a vezető szoros kapcsolatok kialakításával motiválja beosztottjait, előtérbe helyezi egyéni fejlődésüket, inspirálja őket. Ezen eszközökkel az egyén értékrendjét egy magasabb szintű kollektív cél érdekében tudja alakítani, mely ösztönözni fogja az alkalmazottat, hogy munkakörén kívül is cselekedjen a szervezet érdekében. Ezt kiindulási pontnak véve tovább kutatták a folyamatot, és pozitív összefüggést találtak a transzformációs vezetési stílus és az OCB között. Mások azt találták, hogy az OCB egy alárendelt hála a munkával kapcsolatos pozitív hatásokért, melyek a magas minőségű vezető-beosztott kapcsolatokból erednek. Ezen eredményekkel egyértelművé vált, hogy az LMX in-group-jában nagy hajlandóság lesz munkakörön kívüli tevékenységekre

Összegezvén, az erősen hierarchikus szervezeti felépítés eltűnőben látszik. Nem szabad elfelejtenünk, hogy a vállalatokat egyénekből felépülő csoportok működtetik. Mindannyiunkra igaz, hogy szeretünk harmonikus, együttműködő, támogató környezetben dolgozni és fejlődni. Ezért a légkörért pedig együtt felelünk.

Kóbor Zsófia, HR Trainee
Jobsgarden