A szervezeti együttműködés 4 akadálya

A 21. században nem létezhet sikeresen értékesítő, innováló vagy gazdálkodó szervezet fegyelmezett belső együttműködés nélkül.

Morten Hansen Collaboration modellje 4 konkrét akadályt sorol fel, amelyekkel nap, mint nap találkozunk a közepes és nagy szervezetekben.

Az elszigetelődési akadály – „Nem mi találtuk ki”

A „nem mi találtuk ki” hozzáállás akkor fordul elő, ha a szervezeten belül dolgozók nem hajlandók a saját szervezeten kívülre tekinteni az együttműködéshez szükséges inputért és segítségért. Ez mindennél inkább motivációs probléma. Az emberek nem hajlandók erőfeszítéseket tenni mások felé, akkor sem, ha ez egyértelműen előnyös lenne. Ennek több oka van:
■ Az egy csapatban vagy divízióban dolgozó munkatársak annyira hozzászoktak az egymással való munkavégzéshez, hogy elszigetelődnek és kizárják magukat más lehetőségekből.
■ Néha nehéz a sikeres területnek új ötleteket keresve közeledni a sokkal kevésbé sikeres felé. Ez olyan, mintha nyilvánosan beismerné a vereségét, ami nehéz. Ezzel lehetővé tesszük, hogy ítélkezzenek felettünk. Sokan bármit megtennének, hogy ezt elkerüljék.
■ Amikor az uralkodó kulturális környezet azt hangsúlyozza, hogy mindenki a saját problémájával törődjön, és magára támaszkodjon, nem valószínű, hogy másokhoz fordulunk segítségért.
Tapasztalatom szerint ez különösen jellemző abban az esetben, amikor egy terület sikeres vagy sikeres volt a múltban, és hagyja, hogy egyeduralkodóvá váljon a kultúrája, s így elszigetelődik a többitől.

A felhalmozási akadály

A „felhalmozó” hozzáállás gyakran fellelhető a szervezetekben, különösen a folyamatos és kiszámíthatatlan szervezeti változások idején. Az emberek megtartják maguknak az információt, segítséget, időt, erőfeszítést vagy megígérik, hogy segítenek, majd kihátrálnak az ígéretből. A "felhalmozás” több összetevő eredménye:
■ Ha mindenki versenyben áll a forrásokért, előlépésért vagy akár a technológiák kidolgozásának jogáért a "nekem kell” felbukkanása természetes. Senki nem akarja tolni a belső versenytárs szekerét. Sőt, ha valaki keményen dolgozik a saját céljai elérésén, nem nagyon marad másra felhasználható ideje.
■ A legtöbb szervezetnél ösztönzik a szervezeti egység központúságot. A munkatársak tudják, hogy a jó munka elnyeri jutalmát. Ha az együttműködés kézzelfogható jutalma nem egyértelműen ismert, az emberek inkább az ismerthez ragaszkodnak.
■ Egyes helyeken íratlan szabály, hogy „a tudás hatalom”. Egyesek szerint, ha többet tudok másoknál, ez nagyobb hatalmat biztosít. Ha úgy érzed, hogy a tudásod megosztásával hátrányba kerülsz vagy csökken az értéked, természetes, hogy nem teszed.

Keresési akadály

Még ha készek is vagyunk az együttműködésre, sokszor nehéz azt megtalálni, aki válaszolni tud a kérdésemre. Kutatások szerint az innovációs csapatok az idejük majdnem negyedét töltik a műszaki és egyéb hasznos információk keresésével. Az együttműködés esetében a keresgélés jelentősen csökkentheti a produktivitást.
A keresést gyakran több összetevő nehezíti:
■ Nagyvállalaton belül rendkívül nehéz - ha nem lehetetlen - megtudni, hogy más szervezetek min dolgoznak, vagy milyen erőforrásokkal rendelkeznek. Minél nagyobb a vállalat annál nehezebbé válik a keresés. Az emberek általában azzal szeretnek együttműködni, aki „kéznél van”. Ha New Yorkban dolgozol és Indonéziában merülnek fel hasznosítható ötletek, fizikailag nehéz, hogy a helyszínen tájékozódj. Nehéz olyan utazásra engedélyt kérni, amelynek nincs azonnali és látható haszna. A távoli szervezeteknél meglevő tudás keresése nehézkes, drága és célszerűtlen.
■ A tudás összegyűjtésének elősegítésére a vállalatok adatbázisokat, intranetet és számos egyéb tudásmenedzsment rendszert használnak. Ezek kiváló források, de ha ezekből túl sok van, felmerül az információval való túlterheltség kockázata. Paradox módon az információ túlterhelés megnehezíti a keresést, hiszen túl sok a háttérzaj és a figyelemelterelés.

Átadási akadály

Ha a különböző területeken dolgozók nem tudják, hogyan dolgozzanak együtt és nehéznek tarthatják a know-how, szakértelem és technológiák átadását. Ez akkor is igaz, ha a legjobb tudásuk szerint törekednek a közös munkára. Az átadási korlát összetevői:
■ Egy szakmai stáb birtokában levő know-how-t gyakran nehéz átadni más csapatoknak.
■ Előfordulhat, hogy a tudás átadása is majdnem lehetetlen. A közös munkához ismernünk kell a másik szokásait, preferenciáit, módszereit, prioritásait, stb. Ha ez hiányzik, az együttműködés sem működik.
■ Ez az akadály annál inkább Molotov koktéllá válhat, minél komplexebb információanyagot minél lazább kapcsolódáson keresztül próbáljuk átadni. Ez esetben, a máskor hasznos ún. laza kapcsolódások helyett az erős kapcsolódásokat érdemes választani az együttműködő teamek, divíziók között

A különböző együttműködési helyzetek különböző akadályokat emelnek a fenti 4 közül. A fegyelmezett együttműködéshez a vezetőknek először fel kell mérni, hogy mely korlátok akadályozzák a szervezeti egységeket a kollaborációban. Ha nem ezt teszik az olyan, mintha sötétben vennének részt egy gátfutó versenyen, miközben fogalmuk sincs, hogy merre vannak a gátak.

Horváth Gábor

https://www.linkedin.com/in/gaborhorvath1/