A rossz vezetők se mind reménytelenek
Jack Zenger és Joseph Folkman a Harvard Business Review blogján számolt be arról, hogy a közelmúltban három nagy szervezet összesen 545 relatíve szenior menedzsere részvételével vezetőfejlesztő programot tartottak. Az első lépés egy
Jack Zenger és Joseph Folkman a Harvard Business Review blogján számolt be arról, hogy a közelmúltban három nagy szervezet összesen 545 relatíve szenior menedzsere részvételével vezetőfejlesztő programot tartottak. Az első lépés egy 360 fokos értékelés volt mindenki számára, 16 dimenzió mentén, melyeket a szerzők korábbi felméréseik alapján a vezetői hatékonyság szükséges hozzávalóinak találtak. Már itt kezdett érdekessé válni a cikk számomra. Saját tavalyi kutatásunk is pont ennyi vezetői jellemzővel foglalkozott. Örömmel tapasztaltam, hogy kb. 80% átfedés volt az általuk és az általunk kiválasztott attribútumok között. A különbség mindössze abban rejlett, hogy mi valamivel részletesebbek voltunk a kommunikációs és az önfejlesztési készségek területén, ők pedig a szakmai hozzáértést és a becsületességet is bevették a listájukba.
A 360-as értékelés után azonosítottak egy csoportot 96 fővel (18%), akik markánsan elmaradtak egy vagy több fontos készség területén a többiektől. Míg a vezetők nagyobb részével arra fókuszáltak, miképpen tudnának még jobbak lenni az erősségeikre építve, ennél a csoportnál megkísérelték a gázosabb területeken felhozni őket. A 96 ember 75%-ának sikerült statisztikailag szignifikáns módon elmozdulni a későbbiekben felvett 360 fokos értékelések tanúsága szerint. Másfél-két év alatt ezek a vezetők az alsó 10-20%-ból az átlag felé tudtak emelkedni a kritikus területeken. Ahogy látjuk, mindenkinek nem sikerült átugrani a saját árnyékát, de azoknak igen, akik komolyan vették a dolgot és munkálkodtak a régi szokások elhagyásán és újak felvételén.
Az is nagyon izgalmas, hogy a 96 legkevésbé jó vezető körében mely jellemzőkkel voltak leginkább gondok és melyekkel nem nagyon. Az alacsony pontokat kapó vezetőknél jellemzően nem volt probléma a kihívást jelentő célkitűzésekkel, a kezdeményezőkészséggel, a stratégiai gondolkodással, az eredményorientáltsággal és a problémamegoldással (top 5). Legtöbben közülük viszont a következőknél véreztek el (bottom 5): önfejlesztés, kapcsolatépítés, mások motiválása és inspirálása, együttműködés és csapatmunka, valamint mások fejlesztése. Jól látjuk: nem véletlenül jutottak vezetői pozícióba, hiszen minden bizonnyal hozzák az eredményeket, jól teljesítenek. Az emberi oldal, a people management viszont kívánnivalót hagy maga után.
A Tudatos Vezetés kutatás is hasonló eredményekre jutott, hazai vezetők körében. A leginkább elterjedt vezetői gyakorlatok között ott volt a saját célok és prioritások meghatározása (második leggyakoribb) és a konkrét, mérhető célok kitűzése a munkatársak számára (negyedik leggyakoribb). A munkatársak motivátorainak megismerésével a válaszadók 47%-a, csapatépítéssel 39%-a, önfejlesztéssel 36%-a, kapcsolatépítéssel 31%-a, beosztott számára fejlesztési terv kidolgozásával pedig csak 23%-a foglalkozott.
Jó kis megerősítés volt számomra, hogy egy, a HBR honlapján idézett kutatás ennyire hasonló kiindulópontból ennyire közeli eredményeket produkált, mint a mi tavalyi munkánk. Annak pedig külön örülök, hogy tapasztalati úton szerzett bizonyítékokról olvashattam, melyek igazolják a Tudatos Vezetés blog szlogenjét: "Mindenkiből lehet jobb vezető."
