Hogyan kezeli a munkaerőhiányt az Opel és a Mercedes?

„Néha az az érzésem, hogy túl sokat beszélünk erről a problémáról, annak lehetséges okairól, ám a megoldásról kevesebbet” – kezdi a beszélgetést Ács László a kecskeméti Mercedes-gyár személyügyi igazgatója. Nem hagyja azonban megválaszolatlanul a felvetést, egy azonnali és egy hosszú távú megoldási opciót is felvázol.

Versenyképes bér és vonzó város kell

„Gondoskodni kell arról, hogy a dolgozók jól érezzék magukat a munkahelyen, a fizetésnek pedig versenyképesnek kell lennie.” A HR vezető attól azonban óv minden céget, hogy bérversenybe kezdjen, és egymás elől vadássza el így munkaerőt, mert az könnyen bérspirált indít el.

Ács László: Kecskemétet még vonzóbb várossá kell tenni. Varga Zsuzsa: A megtartásban kulcsszerep hárul a középvezetőkre. Őket mini HR-essé is képezni kell.

A hosszú távú megoldás szerinte több szereplő – önkormányzat, más cégek, oktatási, kulturális intézmények - összefogásával valósulhat meg. „Kecskemét most is jó hely, azonban a várossal azon dolgozunk, hogy még élhetőbb legyen. Ha vannak jó munkahelyek, minőségi óvodák, iskolák, szórakozási lehetőségek, akkor nehezebben csábítható el magasabb fizetési ígérettel a munkaerő és könnyebb odavonzani az újakat. Ez azonban nem máról holnapra történik – teszi hozzá Ács László.

Egy éve érzi a munkaerőhiányt az Opel

„Régebben értetlenkedve hallgattam az ország más részein dolgozó kollégáimat, hogy milyen nehéz jó szakembereket találni. Egy éve azonban mi is tapasztaljuk Szenthotthárdon és máig nagy kihívás” – mondja felvezetőjében Molnár Csilla, az Opel Magyarország Kft. személyügyi igazgatója.

Nem lehet megkerülni az employer brandinget

Az Opel az utóbbi években több fronton harcol a megfelelő számú és minőségű szakemberek biztosításáért. „Fontos a munkaadói márkaépítés, ebbe pénzt és energiát fektetünk, de ügyelünk arra, hogy ár/értékben megtérüljön” – magyarázza Molnár Csilla. Az autóipari cég bekapcsolódott a duális szakképzésbe, hat másik céggel együttműködve elindították a duális gépészmérnök képzést. Kísérleti projektként pedig határon túli magyar fiatalok toborzásába kezdtek. Molnár Csilla szerint a hosszú távú siker kulcsa korai kötődés kialakítása a szakma és a cég iránt, amit már az iskolapadban el kell kezdeni.

„Növelni kell a szakmunka presztízsét” – mutat rá Nagy Mihály,  Dana Hungary Kft. HR-vezetője. Meg kell mutatni a fiataloknak, hogy milyen karrierút vár rájuk, ha egy autóipari szakmát tanulnak ki.

A középvezetők képzése kulcsfontosságú

„A megtartásban fontos szerepe van a vállalati kultúrának, ahogyan a cég viszonyul a munkavállalókhoz és amilyen légkörben zajlik a munka” – fűzi tovább a gondolatot Varga Zsuzsa, a székesfehérvári Arconic Köfém Kft. HR vezetője. Számára kulcsszó a „családbarát”. Ez alatt nem csupán a munka-magánélet egyensúly kialakításában való céges segítséget érti, hanem az irodán, gyáron belüli kapcsolatokat. Ebben kulcsszerep hárul a középvezetőkre. Nekik kell bizalmat építeni, meghallgatni és közvetíteni a dolgozói igényeket, erőforrásként kezelni őket, kicsit HR-esként is viselkedni. Az Arconic Köfémnél most éppen egy bizalomépítő szervezetfejlesztő program zajlik, amelynek egyik eleme a hibázástól való félelem leküzdése.

Mit kezdjünk az új generációkkal?

„Dolgozóink 35 százaléka Y generációs (az 1980-1997 között születettek tartoznak ide -  a szerk.). Mások mint a hatvanas, hetvenes években születettek. Hamarosan belépnek a Z generációsok (az 1997 után születettek), így elkezdtünk foglalkozni a generációs különbségek kezelésével is. Kísérleti programot indítottunk workshopokkal, hogy a különböző életkorúak megértsék egymást és jobban együtt tudjanak működni” – jegyzi meg Molnár Csilla.

Molnár Csilla: Sok energiát fektetünk a munkaadói márkaépítésbe

A személyügyi vezető úgy látja, az Y generációsok számára a munkaadó iránti lojalitás már mást jelent. „Az újdonságot, a kihívást jelentő munkát keresik, karrierben nem feltétlenül felfelé, hanem oldal irányba is szívesen továbblépnek.” A gyors váltások miatt a HR számára fontos feladat a cégen belüli tudás mobilizálása, hogy váltások esetén az újak gyorsan értéket tudjanak teremteni.

A Z generációsokról Ács László megjegyzi, ők Európában gondolkodnak, sokkal könnyebben utaznak és nemzetközi karrierre vágynak. „Multinacionális cégként ebben tudunk segíteni. Aki kint van, egy ideig még visszahozható, például családalapítás előtt. Utána már sokkal nehezebb. Meg kell kérdezni őket, mi az, ami miatt visszatérnének” – mondja a HR-szakember.

30 százalékos béremelés lenne indokolt?

Érdekes adatsort osztott be a "Költségvetési Felelősségi Intézet" elemzőcég a konferencián. Az autóiparban dolgozók nettó fizetését és munkájuk hozzáadott értékét ábrázolták egy koordináta-rendszerben.

Az adatsor azt mutatja, hogy régiós versenytársainkhoz képest rosszul alakul a magyar dolgozók nettó fizetése. Például a lengyelek (PL) pénztárcájába több kerül, pedig kisebb a munkájuk hozzáadott értéke. Érdekes, hogy a magyar tulajdonú autóipari cégek ("Hazai" megjelölés) összességében nem fizetnek rosszul (a kis hozzáadott érték ellenére) és a top 50-ben nem szereplő külföldiek sem ("Külföldi" megjelölés) sem. A TOP 50-ként jelölt magyarországi "nagyok" fizetései viszont jelentősen elmaradnak a hasonló hozzáadott értékű munkát végző szlovák és cseh autóipari alkalmazottak bérektől. A különbség egy része az egyes országok eltérő adó- és járulékrendszeréből adódik, ami szintén nem a magyar dolgozóknak kedvez.