Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 2 éve

100 féle arculat 7. - Az egyéniség, a karakter számít

„A változások, átalakulások közepette is nagyon fontos egy cég életében a munkáltatói arculat felépítése, alakítása, és folyamatos fejlesztése. Minden cégnek legyen az magyar, vagy nemzetközi tulajdonú, kicsi, nagy vagy közepes. Foglalkozzon bármivel is. Rendkívül fontos, hogy kiemelkedő tudású és elkötelezettségű munkatársai legyenek. Ez ma már nem működhet másképp, csak ha az adott cég meg tudja mutatni az értékeit, el tudja adni magát a munkavállalóinak. Erre a körülöttünk zajló folyamatos változás nemhogy nem lehet mentség, de inkább ok kell, hogy legyen. Hisz a változó környezetben még fontosabb számunkra, hogy csupa elkötelezett, jól felkészült szakemberrel dolgozzunk.” Ennek a felfogásnak és gondolatnak a mentén beszélgettünk Juhász Mihállyal, az evoline Professional Kft. egyik üzletágvezetőjével, a cég stratégiai HR-kérdéseit illetően. Az evoline Professional Kft. jelentős szerepet tölt be Magyarországon és a határainkon túl is az üzleti intelligencia, adatbányászat, CRM és a komplex üzleti tanácsadás területén. Azaz olyan területeken, ahol meghatározó az emberben rejlő tudás szakszerű felhasználása és fejlesztése.

Ismert a cégben a munkáltatói arculatépítés fogalma?

Igen, ismert a cégcsoport és evoline szinten egyaránt, és eredményei is látszanak már, bár még van fejlődési lehetőség. Megkezdődött a tudatos építése, érezzük a jelentőségét menedzsment szinten.

Melyek a külső megnyilvánulási formái? Melyek azok, amiket ma már láthatunk?

Tudjuk és ki is mondjuk, hogy miért jó itt dolgozni. Ezen túl, rendezvényeken (pl. állásbörze) cégcsoport szintű egységes arculat: például részvétel a Lányok Napja országos programban, támogatások az egyetemeken, versenyek szponzorálása kötődik hozzánk. Nagyjából ezeket értem alatta. Ez az egész még lehetne tudatosabb is, de nem állunk vele rosszul. Fő üzeneteink lelkes, fiatalos, innovatív, családias, magyar cégcsoport - csoporttagonként eltérő hangsúllyal. A hangulat és a családközpontúság közösen jelenti a családiast, még ha most már több száz főről beszélünk is.

Miben tud kitűnni a konkurenciák közül? Ki a konkurencia?

Nehéz megmondani, mert hosszú ideje nem ment át senki más hasonló cégbe, ezért nem tudom, ki próbálja csábítani az embereinket. Egyik csapatunk – a BI – nagyon megkülönböztethető a piacon a csapatépítése terén, ezért itt nem is próbálnék ilyen konkurenst megnevezni. A többi üzletág esetében pedig külön-külön kéne említeni. Cégcsoport szinten sok akad, hisz az egyik legsokoldalúbb, legtöbb mindennel foglalkozó hazai cégcsoport vagyunk ma Magyarországon.

Mi a tapasztalat, mi érdekli az álláskeresőket leginkább és mit emel ki a cég az értékek között?

A kérdés első felére a válasz a változatosság, kihívás, fizetés. A másodikra az, hogy cégcsoport szinten az innováció a leghangsúlyosabb. A szűkebb területünkön is fontos az innováció pl. a BI területén. És ha tudjuk is a bér fontosságát, nem ezzel kampányolunk közvetlenül és közvetve sem.

Mik a leginkább képviselhető értékek?

Juhász Mihály
Az embereket nemcsak hogy hagyjuk kibontakoztatni, de támogatjuk is ebben őket és ezt a kollégák is értéknek tartják. A családközpontúság is megmutatkozik. Például úgy is, hogy ha valakinek a piaca elveszni látszik cégen belül, azokat megpróbáljuk átképezni, más területre átvezetni. Nem IT, hanem üzleti probléma fókuszúak vagyunk és ez fontos érték, mert a piac is ezt keresi.

Inkább a megtartásnak vagy a bevonzásnak szól az arculat?

Mivel nagyon nagy a lojalitás, ezért a tervek a toborzás hatékonyságának javítását célozzák meg. Ha az a kérdés, hogy melyik a könnyebb, akkor azt mondom, hogy pozíciófüggő. Megtalálni nehezebb – kivéve egy-két pozíciót. A nehézséget bizonyos esetekben a túlkínálat, máskor pedig pont a túl kevés szakértő okozza. Ugyanígy a megtartás is attól függ, hogy mennyire speciális az adott terület, ahol a szakember dolgozik, milyen szinten van, mennyire lojális. Ugyanakkor mindkettő személyiségfüggő is egyben.

Megkérdezi a cég az alkalmazottakat is, hogy ők mit tartanak értéknek?

Megkérdezzük a munkatársainkat, hogy ki, mit értékel és szeret a cégben. Tudatos felmérések vannak erre. Részt vettünk az Aon Hewitt felmérésben, aminek lett is következménye a szervezetet illetően. De többek között ezt a célt szolgálják a rendszeres one-to-one beszélgetések a dolgozókkal. Igyekszünk figyelni a problémáikra, kritikáikra és a dicsérő szavaikra egyaránt.

Milyen gyakori a visszajelzés?

Minden sikertörténet után van elismerés, visszajelzés - szóban és írásban egyaránt. Szerintem ezt jól csinálja a felsővezetés. Ezen kívül a line managerek kéthetente beszélnek az embereikkel és értékelik az állapotot. Mindemellett folyamatos visszajelzéseket adunk a kollégáknak és van konkrét, rendszeres teljesítményértékelés is.

Megbecsüli a cég a lojalitást? Kívülről jött ember jobb pénzt tud kiharcolni?

Igen, fontos a lojalitás és néhány dologban ez meg is mutatkozik, pl. az öt, tíz, tizenöt éve nálunk dolgozók díjazása. Emellett folynak benchmarking felmérések - külső és belső is - hogy összehasonlítva már objektív számokat kaphassunk és lássuk, mely területen kell javulnunk, hogy versenyképesebbek legyünk. Ezen azért van még mit csiszolni. Megesik, hogy tűzoltásba kell kezdeni, hogy megtartsunk jó embereket.

100 féle arculat
A munkáltatói arculatépítés (employer branding) a szakmában egyre inkább ismert és divatos fogalom. Tudatos építése egy munkaadói márkának - azért, hogy könnyebbé váljék az ideális szakemberek bevonzása, megtartása és ösztönzése - egyre inkább fontos és költség oldalon is megtérülő befektetés lehet. Ennek megvalósítása azonban minden vállalat számára különböző kihívásokat rejt és olykor kifejezetten nehéz meghúzni a határt, hol beszélünk munkáltatói arculatépítésről és hol egyszerűen profi HR-menedzsmentről. Ugyanakkor vannak vállalatok, amelyeknél ennek alkalmazására kiemelten szükség van. Legyen szó arról, hogy egy cég nincsen közvetlen kapcsolatban a lakossággal (pl. B2B szektor), vagy olyanról, amely nagyon hirtelen növekedésnek indult és a cég termékének vagy szolgáltatásának hírnevét megelőzte a tömeges toborzási igény, vagy legyen szó arról, hogy egy nehéz piaci szituáció után (pl. leépítés, hírnévrontás), helyre kell rakni a vállalatot munkáltatói szempontból is.
Pulay Gellért, a Human Priority - fejvadász és employer branding tanácsadó cég - vezető tanácsadója, partnere annak igyekszik utána járni, hogy milyen szinten, milyen módszerekkel formálják munkáltatói arculatukat a magyarországi vállalatok és tanácsadó cégek. Ezen cégek felsővezetőit, HR-igazgatóit kérte fel egy-egy interjúra, melynek legérdekesebb kérdéseit és az arra adott válaszokat, 100 féle arculat címmel egy cikksorozatban igyekszik bemutatni. A cikksorozatban a munkáltatói arculatépítést minden esetben kiterjesztett értelemben használja.

Újratoborzás, rotálás mennyire oldható meg?

Senior szinten van jó átjárás. De bármely üzletágból át lehet járni a másikba. Nyitottak vagyunk arra, ha valaki valami újat szeretne kipróbálni.

A kollégák be vannak vonva a keresésbe és értik, hogy miért és kit keres a cég?

Abszolút. Van kulcsember programunk és az ő bevonásukkal tervezzük a bevonzási stratégiát. Működik az ajánlási rendszer is, amelyben érdekeltté is vannak téve a kollégák. Szívesen mennek előadni, oktatni az egyetemen vagy az állásbörzékre. Vannak is szponzorált fiataljaink, akikkel akár a szabadidő rovására is tatjuk a kapcsolatot. Szívesen csinálja ezt a csapat. Viszont nincs pontosan mérve, hogy mennyi jelölt származik belső ajánlásból.

Kit keres az Evoline?

Az egyéniség, karakter számít. A szakmai skillek még fejleszthetőek. Szeretjük a lelkes, energikus, tanulni vágyó jelölteket. Figyeljük, hogy mennyire illeszkedik a konkrét csapatba. Ez nem szimplán csapatjátékos keresését jelenti, mert minden csapatunk más-más karaktert kíván. Mindenkinek van diplomája, vagy gyakornokok esetében ez folyamatban van. Egyetemek és főiskolák között nem teszünk különbséget, mert annyira átalakult a rendszer, hogy ennek ma már nem nagyon érezzük a jelentőségét. A nyelvtudás viszont a stratégiánk szerint meghatározó fontosságú, így ha nincs valami tartós itthoni projekt, akkor a magyar nyelvtudás már nem elég.

Van bejáratott csatorna, ahonnan jó meríteni?

Nem igazán. A hagyományos csatornák – hirdetés, fejvadász, stb. – egyre kevésbé látszanak működni. Ha valaki szakmai rendezvényekre, meetupokra, startup rendezvényekre eljár, az egy jó mutatója a szakmai elkötelezettségének, ezért azt szeretjük. Ilyen helyeken igyekszünk keresni, de nem reprezentatív még a felvett fiatalok alapján, hogy erre érdemes-e építeni.

Érdemes a fiatalokba fektetni?

Érdemes. Jól meg kell vizsgálni, hogy kit választunk ki, és e mellé jó légkört teremtünk. De nem tapasztalunk nagyon erős elvándorlást. Úgy néz ki, ezt jól csináljuk.

Hogyan próbáljátok a kultúrát és a jövőképet megmutatni mielőtt belépett?

A gyakornoki programban fontos például, hogy az elején gyakran, és rendszeresen megkérdezzük, hogy mennyire tetszik az itt látott munka. Így a végleges döntés előtt kipróbálhat minket a jelölt is. Nem csak mi őt.

A jövőképet igyekszünk kommunikálni belépés előtt, próbaidő után stb. A szakmai részről ez már jól működik (pl: mentorprogram), de van még mit tenni.

Mikor kell megszólítani a fiatalt?

Adtunk már elő az egyetemeken első évfolyamon is. Gyakornokunk is megy vissza demonstrátornak. Sok másoddiplomást keresünk, akik már dolgozni akarnak mellette. A középiskola majd egy cél, de még elég távoli. Nincs rá energia és nem is könnyű ebben a multikkal versenyezni.

Mi ma a legnagyobb kihívás?
A fejlesztők területén a mennyiség és a minőség is problémás. Más területen pedig van egy-két egyedi technológiai elvárásunk CRM és BI területen. Néha – egyes speciális területeken –probléma például a német nyelvtudás hiánya is.

Y- generáció: érezhető, hogy más a munkához való hozzáállásuk?

Tudományosan nem vizsgáltuk a jelenséget. Én személy szerint érzek némi különbséget, de lehet, hogy ez csak egy „bezzeg az én időmben” jellegű dolog. Azt viszont konkrétan mondhatom, hogy sokkal nagyobb merítésből találjuk meg az ideális jelöltet. Nyilván van ennek technológiai, kulturális, társadalmi és oktatási oka is. Szerintem ez onnan ered, hogy a család és az iskola is máshogy, kevesebbet foglalkozik a fiatallal. Ugyanannyi a jó „alapanyag”, csak nem mindegy, hogyan kezeljük. Meggyőződésem, hogy az Y generációsok közt is legalább annyi nagyon jó képességűt találni, de sokszor az elméleti alapok, az iskolai képzés eredménye, a megszerzett tudás jóval gyengébb.
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Csak a versenyképességet növelő külföldi beruházásokat fogja támogatni a cseh kormány

Bohuslav Sobotka szociáldemokrata miniszterelnök hétfőn Prágában, a külügyminisztérium gazdasági tanácsosainak értekezletén kijelentette: csak az... Teljes cikk

Csődbe megy a Takata - mi lesz a miskolci gyárral?

A légzsákokat gyártó japán Takata hétfőn csődvédelmet kérhet Japánban és az Egyesült Államokban - értesült az AP hírügynökség.... Teljes cikk

Állj fel munka közben!

Ma már sokan az ülést tartják az új dohányzásnak. A mozgásszegény életmód és a többórás ülés veszélyeire egyre többször hívják fel a... Teljes cikk

A Brexit után is maradhatnak az Egyesült Királyságban élő uniós polgárok

Theresa May brit kormányfő az uniós vezetők csütörtöki brüsszeli találkozóján megígérte, hogy az Egyesült Királyság kilépése után is az... Teljes cikk

A jövő munkatársait képzi a Praktiker

Több mint 250 tanuló választotta gyakorlati helyéül a napokban véget ért tanévben a Praktikert. Az elmúlt évek során az egykori gyakornokok közül... Teljes cikk