A munkaügy már nem elég! Így alakíts ki stratégiai HR-t a kkv-nál!

Mikor válik stratégiai kérdéssé a HR egy kisvállalatnál?

A hazai és nemzetközi tapasztalatok alapján jól kirajzolódik néhány tipikus töréspont, ahol a HR már nem maradhat pusztán adminisztratív háttérfunkció. Körülbelül 20–30 fő között kifut az a szakasz, amikor „mindenki mindent tud”, és elegendő a folyosói kommunikáció: ekkor jelennek meg az első komolyabb információs lyukak, félreértések, a tulajdonos pedig egyre több időt tölt konfliktuskezeléssel és tűzoltással. 

30–50 fő között a fluktuáció, a kiégés és a vezetői túlterheltség válik látványossá: a szervezet már közepes cégként működik, miközben a HR kérdéseket még sokszor „nagy családként” kezeli – formalizált folyamatok, szerepek és eszközök nélkül.

Nemzetközi kkv-kutatások szerint azoknál a kis- és középvállalatoknál, ahol megjelennek az alapvető stratégiai HR-gyakorlatok – strukturált toborzás és kiválasztás, standardizált beléptetés, rendszeres teljesítmény- és fejlesztő beszélgetések –, hosszabb távon érdemben javul a megtartás és a termelékenység, sőt, a vállalati innovációs teljesítmény is magasabb. 

A V4-es empirikus vizsgálat rámutat: a régió szervezeteiben a három legfontosabb HR-terület:

• az alkalmazás és kiléptetés, 

• a személyügyi kontrolling és 

• a tehetségmenedzsment,

amelyek azonban a kisvállalatok jelentős részénél ad hoc módon, intézményesítés nélkül működnek.

„HR-érettségi tükör” kisvállalatoknak – három kérdésben

A stratégiai HR-érettség kisvállalati kontextusban három, viszonylag egyszerű kérdéssel is jól megragadható – és egy gyakorlott vezető ezekre pár perc alatt tud őszinte választ adni.

1. Van-e leírt, egyéves HR-terv?

Nem hosszú, formális HR-stratégiáról beszélünk, hanem csak néhány mondatról és konkrét számról, amelyek összekötik az üzleti célokat az emberi erőforrásokkal. Ide tartozhat például:

• a fluktuáció 28 százalékról 20 százalék alá csökkentése egy éven belül,

• a próbaidő alatti kilépések arányának megfelezése,

• a kulcspozíciók betöltési idejének 45 napról 30 nap alá szorítása.

Kisvállalati kutatások azt mutatják, hogy azok a cégek, amelyek ilyen módon számszerűsített HR-célokkal dolgoznak, tartósan jobb árbevétel/fő mutatóval és stabilabb létszámgazdálkodással rendelkeznek: ritkábban kényszerülnek pánikszerű létszámfelvételre vagy „kényszer-elbocsátásokra”, és jobban tudják tervezni a kapacitásaikat.

2. Standardizált-e a felvételi és beléptetési folyamat?

Kritikus kérdés, hogy a kiválasztás és a beléptetés minden új munkatársnál hasonló módon történik-e, vagy minden esetben „újra feltalálja” a cég a folyamatot. Azoknál a kisvállalatoknál, ahol létezik strukturált kiválasztási és beillesztési gyakorlat – kidolgozott munkaköri leírás, egységes interjúkérdések, egyszerű értékelőlap, betanítási checklist az első 5–10 napra –, a kutatások szerint jelentősen csökken a próbaidő alatti lemorzsolódás, és az új belépők gyorsabban érik el a kívánt teljesítményszintet. A gyakorlatban ez kevesebb „félrement” felvételt, kevesebb drága újrakezdést és kevesebb, a vezetőre nehezedő napi operatív terhet jelent.

3. Követ-e a vállalat legalább 4–5 alap HR-mutatót?

A V4-országok 2094 szervezetét vizsgáló kutatás szerint a régióban a szervezetek közel 39 százaléka egyáltalán nem használ HR-kontrolling megoldásokat, azaz sem fluktuációs, sem hiányzási, sem létszám- vagy munkateljesítmény-mutatókat nem követ rendszeresen. Kisvállalati szinten ez azt jelenti, hogy a vezetés „érzésre” dolgozik: sejti, hogy nagy a fluktuáció, sok a hiányzás vagy nő a túlóra, de ezek a jelzések nem jelennek meg számszerűen, trendekkel együtt.

Minimumként érdemes havonta ránézni az alábbi mutatókra:

• teljes fluktuáció és a próbaidő alatti kilépések aránya,

• átlagos betöltési idő kulcspozíciókban,

• hiányzási ráta és túlóraterhelés,

• az éves teljesítmény- vagy fejlesztő beszélgetéseken részt vevő munkatársak aránya.

Azoknál a szervezeteknél, ahol ez a minimumszintű HR-kontrolling jelen van, a vizsgálatok szerint gyorsabban azonosíthatók a problémagócok (például egy túlterhelt vezető, egy rosszul működő csapat, vagy egy versenyképtelen bérstruktúra), és rövidebb ideig maradnak rejtve az emberekkel kapcsolatos kockázatok.

Négy gyakorlati lépés a HR stratégiaként kezelése felé kisvállalatoknál

1. Az üzleti célok „lefordítása” emberi erőforrásokra

A szakirodalom és a hazai szakmai diskurzus is egyre jobban hangsúlyozza: a HR akkor válik stratégiai partnerré, ha az üzleti célokat képes saját nyelvére lefordítani. Kisvállalati szinten ez azt jelenti, hogy minden jelentősebb növekedési, hatékonysági vagy piacszerzési cél mellé oda kell, hogy kerüljön, hogy hány fő, milyen kompetenciaprofilban, milyen időzítéssel és várható betanítási igénnyel szükséges a megvalósításhoz.

Egy árbevétel-növekedési terv például nem csupán százalékokat kell, hogy jelentsen, hanem konkrét munkaerőigényt: hány új értékesítő, hány új operátor, milyen szintű adminisztratív támogatás, mennyi idő alatt kell „termőre fordítani” őket. Így válik a HR-tervezés az üzleti tervezés integrált részévé.

2. „Minimum HR-csomag” bevezetése – egyszerű eszközökkel

A kutatások alapján a kkv-knál nem az hozza a nagy különbséget, hogy milyen komplex HR-szoftvert használnak, hanem az, hogy a kulcsfolyamatokat következetesen, ismételhető módon viszik-e végig. Egy reálisan megvalósítható „minimum HR-csomag” például az alábbi elemeket tartalmazhatja:

• rövid, 1–2 oldalas munkaköri leírások a kulcspozíciókra,

• egységes kiválasztási folyamat alap kérdéslistával, egyszerű értékelőlappal és tiszta döntési renddel,

• strukturált betanítási terv az első 5–10 munkanapra, amelyben szerepel, hogy kivel találkozik az új belépő, milyen rendszereket tanul meg, milyen feladatokkal kezd.

A jegyzett és sokat hivatkozott nemzetközi kkv- és HRM-kutatások szerint az ilyen, úgynevezett „high performance work system” elemek alkalmazása hosszabb távon mérhetően javítja a termelékenységet, az egy főre jutó teljesítményt és a vállalat versenyképességét.

3. HR-adatok beemelése a havi vezetői megbeszélésekbe

A stratégiai HR egyik kulcskérdése, hogy mennyire válik a vezetői döntéshozatal részévé. Kisvállalati gyakorlatban hatékony eszköz, ha a havi vezetői meetingek végén fix, 10–15 perces „HR-blokk” kap helyet, ahol a menedzsment áttekinti a kulcs HR-mutatókat:

• belépők és kilépők száma, a kilépések fő okai,

• betöltési idők és elhúzódó kiválasztások,

• hiányzási és túlóra-mutatók, különös tekintettel azokra a területekre, ahol kiugró értékek jelentkeznek.

A V4-es adatok szerint a szervezetek mindössze 29,3 százaléka használ egyszerre operatív és stratégiai HR-kontrolling eszközöket, így a kisvállalatok számára jelentős fejlődési potenciál rejlik abban, ha már ezen a szinten is rendszeresen beemelik a HR-adatokat a döntéshozatalba.

4. A kisvállalati közelség tudatos kihasználása

A kisvállalatok egyik legnagyobb erőssége a személyes, közvetlen vezető–munkatárs kapcsolat, amely megfelelő keretek között erős elköteleződést és lojalitást építhet. Érdemes ezt tudatos gyakorlatokra építeni:

• évente legalább egy rövid, anonim elégedettségi vagy elkötelezettségi felmérés,

• rendszeres (például negyedéves) egyéni beszélgetések, ahol a teljesítmény mellett a terhelés, a fejlődési irányok és a jövőbeli tervek is szóba kerülnek.

A dolgozói bevonást vizsgáló kutatások szerint az ilyen, strukturált visszajelzési gyakorlatokkal rendelkező szervezeteknél akár 20–25 százalékkal magasabb elkötelezettségi szint mérhető, ami szoros összefüggésben áll az alacsonyabb fluktuációval és a jobb üzleti eredményekkel.

Nem HR-est kell felvenni, hanem stratégiát váltani

A stratégiai HR tehát nem a nagyvállalatok kiváltsága, hanem nagyon is kézzelfogható versenyelőny a magyar kisvállalatok számára: kevesebb rossz felvétel, gyorsabb beillesztés, kiszámíthatóbb létszám és nagyobb innovációs kapacitás. A V4-es adatok szerint ma még a régió szervezeteinek jelentős része nem él ezekkel az eszközökkel, így azok a kkv-k, amelyek bevezetnek egy egyszerű, de következetes „minimum HR-rendszert” és rendszeresen használják a HR-mutatókat, könnyen előnybe kerülhetnek a munkaerőpiaci versenyben. A következő években nem az lesz a kérdés, ki tud HR-est felvenni, hanem az, hogy ki tudja a HR-t valódi stratégiai tényezővé tenni a saját üzletében.

A cikk a „A legjobb HR-megoldások a V4-országokban” (Best HRM Solutions in V4 Countries) projekt keretében készült, amely cégvezetők, HR-szakértők és HR-t oktató, illetve kutató szakemberek nemzetközi közösségét fogja össze. A projekt célja, hogy a V4-országokban (Csehország, Lengyelország, Magyarország, Szlovákia) modernizálja a humánerőforrás-menedzsmentet, erősítse a HR stratégiai szerepét, és hidat építsen az akadémiai tudás, a vállalati tapasztalat és a HR-vezetői gyakorlat között. Ennek részeként online HR-eszköztár, transznacionális workshopok és cikksorozat segíti a vállalatokat abban, hogy bizonyítékokon alapuló, azonnal implementálható HR-megoldásokat vezessenek be. A projekt az International Visegrad Fund támogatásával valósul meg.