A dolgozónak tett ígéretet be kell tartani
Tavaly már szinte minden cégvezetőnek gondot jelentett a munkaerő rendelkezésre állása. A toborzás, kiválasztás, aztán a megtartás napi gyakorlatában azonban a reakciók a változásra lassúak, hiszen ehhez gyakran a vezetői hozzáállásnak és a vállalati kultúrának is változnia kell. A szervezeteken egyre nagyobb a nyomás az átláthatóság, a nyílt kommunikáció irányába, a munka és magánélet egyensúlyba hozására, elsősorban a fiatalabb generációk részéről. Mindezek a témák előkerültek a PPH Media altal kiadott Üzlet es Pszichológia és a Kreatív szervezésében létrejött jobexperience HR és kommunikációs konferencián.
Hat éve még csak a cégvezetők fele mondta azt a PwC vezérigazgatói felmérésben, hogy egyre nagyobb probléma a munkaerő rendelkezésre állása. Tavaly ez az arány 96 százalékra nőtt. Ugyanakkor tisztelet a kivételnek, a kiválasztás, a vállalati üzenetek stb. tekintetében nem igazán volt érzékelhető változás az elmúlt években. Így a PwC megmérte, hogy mik az új generációk elvárásai, egy munkáltató kapcsán mi az, ami vonzó a fiataloknak, ezekről az eredményekről is beszélt Bencze Róbert, a PwC HR-tanácsadási üzletágának.
Bencze Róbert: A vállalatvezetők 96 százaléka szerint probléma a munkaerő rendelkezésre állása.A fiatalok számára az életstílus - a munka-magánélet egyensúlya -, a kompenzáció és harmadikként a fejlődési lehetőségek, a karrier a legfontosabbak. A reprezentatív felmérésben - amely még jelenleg is zajlik - eddig közel 13 ezer 16 és 26 év közötti fiatalt kérdeztek meg, akiknek több mint 63%-a a felsőoktatásban, 17,7%-a középiskolában tanul, míg 19,3% dolgozik (van aki közülük ezzel egy időben tanul is). A felmérés célja, hogy iránymutatást adjon a vállalatoknak, hogyan szólítsák meg ezt a generációt.
Bencze Róbert a kutatás tapasztalatai közül kiemelte, hogy a válaszadók háromnegyede leginkább Budapesten szeretne dolgozni, és 70% felett van azok aránya, akik gondolkodnak külföldi munkavállalásban is. Elsősorban a karrier és a pénz a döntő a külföldi munkavállalásnál, ugyanakkor a biztosan itthon maradók és biztosan távozni szándékozók között alapvető különbség a karrier gyorsaságának és a személyes fejlődés lehetőségének igénye.
A fiatalok számára a rugalmas munkavégzés elsődleges, amely azoknál a munkaköröknél, ahol erre lehetőség van, a technológiának köszönhetően mára elsősorban vállalati kultúra és vezetői hozzáállás kérdése. Fontos a munkakörnyezet és a munkatársak személye, a javadalmazás (ebből is az alapbér, a mozgóbér nem igazán jelent motivációt), az alkotói szabadság lehetősége és az érdekes, kihívást jelentő munka. Ellenben a cég neve, vagyis a brand mindössze a 30. helyet tudta megszerezni a fontossági listán, ugyanis ma már inkább az a fontos, mi az, ami a név mögött van. A vezetői stílus azonban annál inkább fontos, hogy a vezetők nyíltan, egyenesen kommunikálnak-e, elérhetőek-e, és milyen jövőképpel, stratégiával rendelkeznek. A társadalmi tudatosság például ma már alapelvárás az Y és Z generáció részéről. A legvonzóbb iparágak a pénzügy és a kereskedelem, kommunikáció, míg a gyártás, autóipar nem szerepel az elsők között.
Hogy a kommunikáció - kiemelten a belső kommunikáció - valóban transzparens és nyílt legyen, és hogy az employer branding ne csak egy manipulatív eszköz legyen, ennek fontosságáról beszélt Balaton Anita, a Café PR ügyvezető igazgatója. Mint hangsúlyozta a digitalizáció elmosta a határokat a külső és belső kommunikáció között, a dolgozók élnek a véleményalkotás lehetőségével, amit valójában nem lehet hatékonyan korlátozni, így a vállalatok nem tehetik meg, hogy nem foglalkoznak a bent dolgozó emberek véleményével. Balaton Anita a Transbarometer adataira hivatkozott, mely szerint igazi relevanciája a másik munkavállaló véleményének van - 67%-ban -, míg a vezérigazgatók hitelessége mindössze 37%-ot mutatott. Vagyis a kommunikációs stratégiában megfontolandó, hogy nem biztos, hogy a vezetőt kell előtérbe tolni egy kommunikációs kampányban, mert a munkavállalói történetek sokkal erősebben tudnak hatni.
A kutatások általában is azt mutatják, hangsúlyozta a kommunikációs szakember, hogy bizalmi válság van az országok 57%-ában a kormányok, civil szervezetek, cégek és a média felé is. A hitelesség helyreállítása kulcskérdés. Ha keltünk egy várakozást a jelöltben, akkor annak meg kell felelni, a dolgozóknak tett ígéreteket be kell tartani, hogy meg tudják élni a hitelességet. Nem csak megszerezni, hanem megtartani is meg kell a dolgozót, a munkáltatói „gondoskodásnak” a teljes munkavállalói életciklust fel kell ölelnie. Balaton Anita említette, hogy van olyan IT cég a piacon, ahol akár milliós összeget is elköltenek egy munkatárs onboarding folyamatára, de a fél éven belüli 60-70 százalékos fluktuáció azt mutatja, hogy utána viszont nem azt kapják az emberek, amit nekik megígértek. Ez pedig sokmilliós, akár 100 millió forintos pénzkidobást is jelenthet.
Balaton Anita: A hitelesség helyreállítása kulcskérdés.A dolgozó érzéseit, személyiségét, ambícióját is tekintetbe kell venni, az alkalmazott nem robot, nem lehet eszközként kezelni. Employer branding stratégiát pedig csak hosszú távon, stratégia mentén szabad építeni, ahol nem lehet hitbéli alapon döntést hozni, hanem hálózatkutatás és értékkutatás mentén, a megfelelő adatokra támaszkodva kell kialakítani, amelyek a valós képet mutatják meg. Ebben a marketingnek, a HR-nek, és a kommunikációnak együtt kell működnie, vezetői támogatással. Balaton Anita kiemelte, hogy sok helyen nem figyelnek a középvezetőkre, pedig az ő minőségük kulcskérdés, így az ő képzésükbe kell fektetni. A Fortune 100-as listáján lévő nagyvállalatok 6%-a fektet három fontos területbe: a munkakörnyezet, a -kultúra és a technológia fejlesztésébe, ezek a cégek jóval magasabb profittal dolgoznak a többieknél, és több tehetséget tudnak bevonzani.
Horváth-Magyary Nóra, a K&H kommunikációs igazgatója szerint a munkáltatói és a fogyasztói márka (a termék) mára szorosan összefonódott. A bankfiók például egyszerre kommunikál mindkét irányban, hiszen egyszerre a szolgáltatás helye, ahol az ügyfél találkozik a bankkal, ugyanakkor az alkalmazottaknak pedig a munkahelye. A termék alapján gyakran elképzeljük, hogy milyen lehet az adott cégnél dolgozni; ahogy a munkáltató bánásmódja a dolgozóival arról is információt ad, hogy hogyan fog bánni az ügyfeleivel az adott cég.
A kommunikációs igazgató abban látja a problémát, hogy míg a fogyasztói márka a legtöbb esetben szépen felépített, addig a munkáltatói márka sokkal esetlegesebb, pedig ugyanaz a módszertan működhet mindkettőben. A fontos, hogy az alapérték, amit közvetíteni akarnak vele az következetes és stabil legyen, akkor is, ha más-más helyre kerül a hangsúly az ügyfelek és a dolgozók esetében. A külső kommunikáció erősítheti a belsőt, ha vonzó a munkáltatói márka az duplán hasznos a cégnek, hiszen többen akarnak majd náluk dolgozni, és a nagyobb vonzerő következtében az is többre értékeli a munkahelyét, aki már ott dolgozik.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A dolgozónak tett ígéretet be kell tartani
2. oldal - A megtartás az új toborzás
Bencze Róbert: A vállalatvezetők 96 százaléka szerint probléma a munkaerő rendelkezésre állása.A fiatalok számára az életstílus - a munka-magánélet egyensúlya -, a kompenzáció és harmadikként a fejlődési lehetőségek, a karrier a legfontosabbak. A reprezentatív felmérésben - amely még jelenleg is zajlik - eddig közel 13 ezer 16 és 26 év közötti fiatalt kérdeztek meg, akiknek több mint 63%-a a felsőoktatásban, 17,7%-a középiskolában tanul, míg 19,3% dolgozik (van aki közülük ezzel egy időben tanul is). A felmérés célja, hogy iránymutatást adjon a vállalatoknak, hogyan szólítsák meg ezt a generációt.Bencze Róbert a kutatás tapasztalatai közül kiemelte, hogy a válaszadók háromnegyede leginkább Budapesten szeretne dolgozni, és 70% felett van azok aránya, akik gondolkodnak külföldi munkavállalásban is. Elsősorban a karrier és a pénz a döntő a külföldi munkavállalásnál, ugyanakkor a biztosan itthon maradók és biztosan távozni szándékozók között alapvető különbség a karrier gyorsaságának és a személyes fejlődés lehetőségének igénye.
A fiatalok számára a rugalmas munkavégzés elsődleges, amely azoknál a munkaköröknél, ahol erre lehetőség van, a technológiának köszönhetően mára elsősorban vállalati kultúra és vezetői hozzáállás kérdése. Fontos a munkakörnyezet és a munkatársak személye, a javadalmazás (ebből is az alapbér, a mozgóbér nem igazán jelent motivációt), az alkotói szabadság lehetősége és az érdekes, kihívást jelentő munka. Ellenben a cég neve, vagyis a brand mindössze a 30. helyet tudta megszerezni a fontossági listán, ugyanis ma már inkább az a fontos, mi az, ami a név mögött van. A vezetői stílus azonban annál inkább fontos, hogy a vezetők nyíltan, egyenesen kommunikálnak-e, elérhetőek-e, és milyen jövőképpel, stratégiával rendelkeznek. A társadalmi tudatosság például ma már alapelvárás az Y és Z generáció részéről. A legvonzóbb iparágak a pénzügy és a kereskedelem, kommunikáció, míg a gyártás, autóipar nem szerepel az elsők között.Pénzkidobás a toborzás, beléptetés, ha utána nem törődünk a dolgozóval
Hogy a kommunikáció - kiemelten a belső kommunikáció - valóban transzparens és nyílt legyen, és hogy az employer branding ne csak egy manipulatív eszköz legyen, ennek fontosságáról beszélt Balaton Anita, a Café PR ügyvezető igazgatója. Mint hangsúlyozta a digitalizáció elmosta a határokat a külső és belső kommunikáció között, a dolgozók élnek a véleményalkotás lehetőségével, amit valójában nem lehet hatékonyan korlátozni, így a vállalatok nem tehetik meg, hogy nem foglalkoznak a bent dolgozó emberek véleményével. Balaton Anita a Transbarometer adataira hivatkozott, mely szerint igazi relevanciája a másik munkavállaló véleményének van - 67%-ban -, míg a vezérigazgatók hitelessége mindössze 37%-ot mutatott. Vagyis a kommunikációs stratégiában megfontolandó, hogy nem biztos, hogy a vezetőt kell előtérbe tolni egy kommunikációs kampányban, mert a munkavállalói történetek sokkal erősebben tudnak hatni.
A kutatások általában is azt mutatják, hangsúlyozta a kommunikációs szakember, hogy bizalmi válság van az országok 57%-ában a kormányok, civil szervezetek, cégek és a média felé is. A hitelesség helyreállítása kulcskérdés. Ha keltünk egy várakozást a jelöltben, akkor annak meg kell felelni, a dolgozóknak tett ígéreteket be kell tartani, hogy meg tudják élni a hitelességet. Nem csak megszerezni, hanem megtartani is meg kell a dolgozót, a munkáltatói „gondoskodásnak” a teljes munkavállalói életciklust fel kell ölelnie. Balaton Anita említette, hogy van olyan IT cég a piacon, ahol akár milliós összeget is elköltenek egy munkatárs onboarding folyamatára, de a fél éven belüli 60-70 százalékos fluktuáció azt mutatja, hogy utána viszont nem azt kapják az emberek, amit nekik megígértek. Ez pedig sokmilliós, akár 100 millió forintos pénzkidobást is jelenthet.
Balaton Anita: A hitelesség helyreállítása kulcskérdés.A dolgozó érzéseit, személyiségét, ambícióját is tekintetbe kell venni, az alkalmazott nem robot, nem lehet eszközként kezelni. Employer branding stratégiát pedig csak hosszú távon, stratégia mentén szabad építeni, ahol nem lehet hitbéli alapon döntést hozni, hanem hálózatkutatás és értékkutatás mentén, a megfelelő adatokra támaszkodva kell kialakítani, amelyek a valós képet mutatják meg. Ebben a marketingnek, a HR-nek, és a kommunikációnak együtt kell működnie, vezetői támogatással. Balaton Anita kiemelte, hogy sok helyen nem figyelnek a középvezetőkre, pedig az ő minőségük kulcskérdés, így az ő képzésükbe kell fektetni. A Fortune 100-as listáján lévő nagyvállalatok 6%-a fektet három fontos területbe: a munkakörnyezet, a -kultúra és a technológia fejlesztésébe, ezek a cégek jóval magasabb profittal dolgoznak a többieknél, és több tehetséget tudnak bevonzani.A munkáltatói és a fogyasztói márka nincs meg egymás nélkül
Horváth-Magyary Nóra, a K&H kommunikációs igazgatója szerint a munkáltatói és a fogyasztói márka (a termék) mára szorosan összefonódott. A bankfiók például egyszerre kommunikál mindkét irányban, hiszen egyszerre a szolgáltatás helye, ahol az ügyfél találkozik a bankkal, ugyanakkor az alkalmazottaknak pedig a munkahelye. A termék alapján gyakran elképzeljük, hogy milyen lehet az adott cégnél dolgozni; ahogy a munkáltató bánásmódja a dolgozóival arról is információt ad, hogy hogyan fog bánni az ügyfeleivel az adott cég.
A kommunikációs igazgató abban látja a problémát, hogy míg a fogyasztói márka a legtöbb esetben szépen felépített, addig a munkáltatói márka sokkal esetlegesebb, pedig ugyanaz a módszertan működhet mindkettőben. A fontos, hogy az alapérték, amit közvetíteni akarnak vele az következetes és stabil legyen, akkor is, ha más-más helyre kerül a hangsúly az ügyfelek és a dolgozók esetében. A külső kommunikáció erősítheti a belsőt, ha vonzó a munkáltatói márka az duplán hasznos a cégnek, hiszen többen akarnak majd náluk dolgozni, és a nagyobb vonzerő következtében az is többre értékeli a munkahelyét, aki már ott dolgozik.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A dolgozónak tett ígéretet be kell tartani
2. oldal - A megtartás az új toborzás
Milyen tanulságokat rejt a HR számára egy extrém csapatépítő?