Végrehajtóból döntéshozóvá válik a munkavállaló - interjú Bábel Gabriellával, a Microsoft Magyarország ügyvezetőjével

Hogy látja, mi ma a legnagyobb feladata a munkavállalóknak, ha azt szeretnék, hogy jövőállók legyenek a készségeik?

A legfontosabb a gondolkodás átalakítása: végrehajtó helyett döntéshozóként kell önmagukra tekinteniük. Az MI-ügynökök az operatív működéssel összefüggő feladatok egyre nagyobb hányadát veszik át tőlük, ezért egyre több idejük és lehetőségük nyílik arra, hogy döntéseket hozzanak, irányítsanak és nagyobb felelősséget vállaljanak a saját munkájukért. 

Ahogy ez az idei Work Trend Indexünkben is szerepel: minél több munkát végez el az MI, annál több döntés marad a munkavállaló kezében. Azt is megkérdeztük a felmérésünkben, hogy a dolgozók mely emberi képességeket tartják a legfontosabbnak az MI korában, és a minőségellenőrzés (50%), illetve a kritikus gondolkodás (46%) került az élre. A mérlegelés továbbra is az ember felelőssége. Ez lesz a jövőben is az egyik legfontosabb értékünk vagy skillünk. Közben pedig a megkérdezettek több mint a fele azt is elmondta, hogy az MI olyan dolgokra is képessé tette őket, amiknek a végrehajtására egy évvel ezelőtt még képtelenek lettek volna. 

Mit tanácsol egy fiatalnak, aki éppen diplomázik és  nincs könnyű helyzetben a munkapiacon?

A fiataloknak éppen az a legnagyobb előnyük, hogy nem rabjai a régi gyakorlatoknak. A  maguk ösztönös módján kezdték el az MI-t használni, ami indulásnak jó egy munkahelyen. Másfelől viszont, bármennyire is intuitív az MI-kezelésük, arra nekik is szükségük van, hogy elsajátítsák az új technológia tudatos használati módját. 

A diákok akkor járnak igazán jól, ha olyan céghez kerülnek, ahol a mesterséges intelligencia használata a napi rutin része. A felmérésünk szerint az MI használók jelentős része járatlan még az új technológia alkalmazásában, és mindössze 16 százalékuk nevezhető haladónak (Frontier Professionals). Ha egy frissdiplomás ilyen szakemberektől tanulhatja el az MI használatának csínját-bínját, az hosszabb távon is az előnyükre válik, sőt előnyt biztosít nekik a munkaerőpiacon is. Érdemes lehet ellesni tőlük például azt, hogy az MI-t néha szándékosan nem használják – 43 százalékuk nyilatkozott így a felmérésünkben –, mert szeretnék karban tartani a képességeiket. 

Az MI a juniorok feladatkörét is átformálja. Ha az MI számtalan egyszerű feladatot képes elvégezni, ma már egy juniortól is elvárható, hogy inkább kérdezzen, döntsön, tanácsot adjon, ne csak végrehajtson.

Milyen felelőssége van a cégeknek akár a fiatalok felé az utódlástervezés, illetve a munkavállalók készségeinek, tudásának fejlesztése szempontjából?

A tanulmányunk szerint az, hogy az MI milyen mértékben hasznosul egy vállalatnál nem annyira az egyes munkavállalók képességein múlik, hanem azon, hogy a szervezet mennyire támogatja őt ebben, illetve a munkafolyamatok mennyire alkalmazkodtak az új technológiához.

Sajnos, a legtöbb munkavállaló magára van hagyva ezen a téren: a felmérésünk szerint négyből mindössze egy munkavállaló érzi úgy, hogy a cég vezetősége következetesen és átgondolt módon támogatja az MI használatát. A vezető példamutatása különösen sokat jelent: ha a munkatársai azt látják, hogy nem kísérletezik az MI-vel, ők sem fogják ezt fontosnak tartani. 

A kutatásunk egy furcsa paradoxonra is rámutatott: a munkavállalók nagyrésze készen áll a változásra, de a munkahelye ezt láthatólag nem díjazza. A megkérdezetteknek csak a 13 százaléka állította azt, hogy a munkahelye elismeri, ha új utakat keres.

A Microsoftnál hol tart ez a folyamat? Milyen lépéseket tesznek? Különös tekintettel arra, hogy éppen áprilisban jelentett be jelentős szervezeti változásokat a globális HR vezető?

Amy Coleman, a Microsoft HR-igazgatója az áprilisban kiküldött körlevelében úgy fogalmazott: „Már senki nem azt várja tőlünk, hogy a stabilitásra rendezkedjünk be. Az elvárás az, hogy az alkalmazkodóképességünket növeljük.” Az elvárások gyökeresen átalakultak, mi pedig egy új Workforce Acceleration csapatot hoztunk létre, amely három, eddig egymástól különálló területet vont össze: a képességfejlesztést, a belső mobilitást és az ember-ügynök kollaborációt. Ez azt is jelenti,hogyha egy munkavállalónak megváltozik a feladatköre az MI miatt, átirányítjuk őt egy másik területre. A Microsofton belül lényegében ugyanazt hajtottuk végre, amit az ügyfeleinknek is ajánlani szoktunk: átterveztük a munkafolyamatainkat, hiszen az MI enélkül nem hozza meg a kívánt eredményeket. Hiába vesz egy cég Copilot licencet, ha aztán nem történik semmilyen belső átalakítás.

Magyarország hogy áll ezen a téren? 

Magyarország meglehetősen jól teljesít az MI-használat terén. A legfrissebb AI Diffusion jelentésünk szerint a 19. helyet foglaljuk el globálisan az MI-használat tekintetében. Ez több, mint amit az USA-ban vagy Németországban mértünk, és lényegében megegyezik a tajvani adattal. Dinamikusan, 2,4 százalékponttal növeltük az MI-használatot az elmúlt negyedévben is.  A magyar munkavállalók közel harmada használ MI-t, és a legtöbben már nem kísérletezgetnek vele, hanem naponta, rutinszerűen alkalmazzák. A  gazdaság MI-alapú átalakulása a szemünk előtt zajlik. Mi készen állunk arra, hogy ezt a folyamatot támogassuk.

Hatalmas tapasztalattal és technológiai háttérrel rendelkezünk a közigazgatás digitalizációja terén, amelyben az ország már jelenleg is jól teljesít, de még van tere a fejlődésnek, különösen az adatbázisok integrálása tekintetében. 

A kkv-k kifejezetten jó helyzetben vannak, hiszen az MI-vel átugorhatnak olyan fejlődési szakaszokat, amelyeken a nagyvállalati versenytársaik korábban át kellett menniük. Mindezek mellett, komoly erőforrásokat fordítunk a képzésre, átképzésre is, hogy fogódzót adjunk azoknak, akik most úgy érzik, kihúzzák alóluk a talajt.

Bábel Gabriella: A vezetés minősége ma nagyobb versenyelőnyt jelent, mint a tőkeellátottság.

Vezetőként milyen feladatokat ró Önre ez az átalakulás? Milyen vezetői készségeire van a legnagyobb szüksége?

Vezetőként az az elsődleges feladatom, hogy ezt a gyors és mélyreható átalakulást úgy vezényeljem le, hogy a munkavállalók ne a bizonytalanságot érezzék belőle, hanem a lehetőséget.

Célom megteremteni azt a vállalati kultúrát, amely felkarolja a változást, amely elismeri azokat a munkavállalókat, akik az új utakat keresik, és felkészíti őket a változásra. Ugyanakkor példát szeretnék mutatnuni az MI használatában, és rám vár az a feladat is, hogy végig vigyem a szükséges szerkezeti átalakítást. Hogy ehhez milyen képességekre van szüksége egy vezetőnek? Bátorságra a kísérletezéshez és empátiára ahhoz, hogy a változással együtt járó feszültséget oldani tudja. 

Mi a tapasztalata, illetve mit mutatnak a kutatásaik, hogy áll az AI felkészültség és használat szempontjából a magyar vállalati szektor? Jelentős a különbség a nagyvállalatok és a kkv-k között?

Különbségek valóban léteznek, de a törésvonal nem ilyen egyértelmű.  A nagyvállalatok valóban nagyobb büdzsével rendelkeznek, ugyanakkor nehézkesebb is a működésük – több jóváhagyási körre van szükségük, mielőtt cselekednének. Ezzel szemben egy középvállalkozásnál ha reggel megszületik egy döntés, két hét múlva már látszanak az eredmények.

A  kutatásaink szerint, a megfelelő vállalati kultúra akár meg is duplázhatja az MI-hatékonyságát. Ez pedig igazán jó hír a kkv-knak. A vezetés minősége ma nagyobb versenyelőnyt jelent, mint a tőkeellátottság. Ha a kkv-k megfizethető és megbízható MI-megoldásokhoz jutnak, az egész gazdaság termelékenysége jelentősen nőhet. Ehhez azonban világosan kell látniuk, hogy az új technológia milyen területeken és hogyan növeli a termelékenységet, és a munkavállalóikat is fel kell készíteniük a váltásra.

Mit gondol azokról a felmérési eredményekről, amelyek szerint az AI egyelőre nem hozza a remélt megtérülést, illetve sok esetben több munkát ad, mint amit levesz a munkavállalókról?

Ez a jelenség inkább a bevezetés hiányosságaival függ össze. Amikor egy vállalat úgy vezeti be az MI-t, hogy a meglévő folyamatait nem gondolja újra, az MI egy újabb ellenőrzési pontként akár a munkafolyamat lelassulását is eredményezheti. Az sem mindegy, hogy a felszabaduló idővel mit kezd egy munkavállaló vagy egy vállalat. Ha ezzel csak az értekezletek száma gyarapodik tovább, nyilvánvaló, hogy a probléma nem az MI-ben van, hanem a vezetésben. 

A technológiai szektorban is zajlanak az elbocsátások. Hogy látja a tendenciákat, mennyivel kevesebb munkavállalóra lesz szükség? Technológiai vezetőként, hogyan lehet átvészelni ezt az átmenetet?

Egyes funkciók valóban megszűnnek, mások viszont inkább átalakulnak, vagy más helyre kerülnek a szervezeten belül, miközben új munkakörök is megjelenhetnek.
Vegyük a szoftverfejlesztők példáját: az MI jóval termelékenyebbé tette őket, az előállítási költségek csökkentek, a vállalatok viszont épp ezért olyan fejlesztéseket is megrendelnek ma tőlük, amelyekre korábban nem volt keretük. A kereslet tehát nem csökkent, hanem épp ellenkezőleg, nőtt.

Az MI megjelenése nem feltétlenül jelent egyet a munkaerőpiac szűkülésével. Sőt, néha épp az ellenkezője történik, ha a vállalatok új piacokat találnak, vagy új termékeket, szolgáltatásokat állítanak elő. Az, hogy rövid távon leépítések történnek, nem sokat árul el a hosszú távú folyamatokról. Rövid távon a vállalatok a kiadásaikat az MI-infrastruktúra kiépítésére csoportosítják át, hosszú távon azonban olyan új munkakörök is megjelenhetnek, amelyeket ma még elképzelni sem tudunk.

Nyitóképen Bábel Gabriella

Olvass el korábbi cikkünket a Work Trend Index kapcsán:

AI-ügynökök és humán kollégák egy csapatban - de vajon ki lesz a főnök?