A HR szolgáltató központ, mint a HR jövőjének egyik alternatívája

Szende Csaba

- Mit nevezünk szolgáltató központnak, hogyan kapcsolódik az outsourcinghoz és insourcinghoz?

- Az SSC olyan egység, ahonnan az adott vállalat nem alaptevékenységgel összefüggő feladatait, funkcióit ellátják. Beszélhetünk klasszikusan outsourcing modellről, amikor egy cég a folyamatait egy másik céghez migrálja, és a szolgáltatásért fizet a külső partnernek. Insourcingról pedig akkor beszélünk, amikor egy vállalat valamelyik nem főtevékenységét az adott vállalaton belül átadja egy -szervezetileg elkülönült - másik egységnek. Ez utóbbi az az eset, amikor egy multinacionális cég egy adott országban létrehozza például globális informatikai központját, service centerét. Ugyanakkor lehetséges, hogy különböző folyamatokat, különböző országokból látnak el, illetve elképzelhető, hogy régiónkénti lefedettséget alkalmaznak.

- Minek köszönhető, hogy több cég Magyarországot választja szolgáltató központjuk helyszínéül?

- Budapest Európa szívében található, és minden nagyobb európai város 2-3 órán belül elérhető repülőgéppel, valamint rendelkezik a megfelelő IT infrastruktúrával és több millió négyzetméternyi, kedvező áru irodaházzal. Ugyanakkor az egy foglalkoztatottra jutó, euróban mért teljes bérköltség a versenyszektorban mintegy harmada, ezen belül az üzleti szolgáltatás ágazatban valamivel több mint fele az EU15 átlagának, valamint az SSC-k előszeretettel keresik a fiatal szakembereket, friss diplomásokat.

- Mi a célja és előnye a HR szolgáltató központoknak?

- A szolgáltató központok célja a költség- és folyamathatékonyság, a minőség emelése, melyet elsősorban egységes, standardizált folyamatok és integrált rendszerek alkalmazásával érnek el. Főbb előnyei: a céges teljesítménymenedzsment segítése, a vevőközpontú szemlélet, a költséghatékonyság, mely a létszám és a tranzakcionális költségek csökkenésének eredménye.

- Milyen kihívásokkal kell szembenézni a HR szolgáltatások szolgáltató központba történő szervezésénél?

- Először pontosan meg kell határozni, hogy a HR folyamatok mely részei kerülhetnek az SSC-be, esetleg mely részei maradnak a szervezetnél, majd ki kell alakítani a jövő szolgáltatási modelljét. A megfelelő alapok lefektetéséhez integrált vállalatirányítási rendszerekben (ERP) kell gondolkodnunk (például SAP, Oracle), melyek bevezetése igen költséges, de nélkülük a HR adatok kezelésének nem tudjuk az egységes módját lehetővé tenni. Ugyanakkor a flexibilitás alapvető, hiszen a különböző helyi rendszerek, amelyeket az országok használnak, nem tűnhetnek el egyről a kettőre, és integrálni kell őket az egységes ERP rendszerünkbe, amely szintén költséggel jár. Ahogy a rendszereknél, úgy a folyamatoknál is szükség van arra, hogy a fő folyamatok egységesek és pontosan meghatározottak legyenek központi szinten, és ezeket minden HR szolgáltatás által érintett területre alkalmazni kell. Mindemellett a lokális adó- és egyéb jogszabályokat is figyelembe kell venni, hogy miként csatlakozhatnak a központi standard folyamatokhoz.

A fenti két pont a legkritikusabb, és meghatározza az úgynevezett migrációs stratégiát, ami arra vonatkozik, hogy a folyamatok miként mozognak át az adott országokból az SSC-be.

- A HR minden területén megoldhatónak tartja a szolgáltató központ kialakítását? Amennyiben nem, úgy is megérné a vállalatoknak?

- A HR szakmában is elérkezett a változás ideje, hogy stratégia szerepkörében újabb értéket tudjon teremteni. Természetesen a HR minden területére alkalmazható a modell, de a fizikai jelenlétet - a szükséges és lehetőleg minimális szinten - a HR bizonyos területein elengedhetetlennek tartom. A minőség javítása, a produktivitás növelése és a költséghatékonyság minden vállalat számára létkérdés, és pont ezt adja meg az SSC modell. Nem véletlen, hogy ma már szinte minden nagyobb multinacionális cég elkezdte, vagy tervezi bevezetni ezt a modellt.

- Áttérve az SSC-k gyakorlati oldalára, gondolja, hogy Magyarországon a multikon kívül, például egy kormányzati cég is csinálna SSC-t?

- Természetesen. A szolgáltató központok modellje az Egyesült Államokból ered, és ott már sikerrel alkalmazzák a kormányzati szerveknél is. Az egyik kedvenc példám a NASA, ahol a mai napig igen sikeresen alkalmazzák.

- Milyen előnye származhat egy SSC-vel rendelkező cégnek a versenytársakkal szemben?

- Önmagában véve a kevesebből többet elv érvényesül, hiszen - a standardizált folyamatoknak, automatizált rendszereknek köszönhetően - egy megfelelően kiképzett HR szakértőkből álló csoport fogja támogatni az adott területet, esetenként az Egyesült Államoktól Ázsiáig. Elsősorban a HR világában ezt az utat az operatív tevékenységekkel érdemes kezdeni, és a tudás fokozatos növelésével egy központi szakértői funkció építhető ki, amely az operatív tevékenységekről fokozatosan áthelyezi a súlypontot, és stratégiai funkcióvá válik. Ez a támogatás kisebb létszámból megoldható, a siker kulcsa pedig a szolgáltatás minőségének javítása, a produktivitás növelése és a dolgozók fejlesztése. Mindezek megadják azt a pluszt, amely versenyelőnnyel járhat.

Hogyan történne a tehetséggondozás, a munkaerő kiválasztás, interjúztatás?

- Ez a cég és a modell érettségi szintjétől és alkalmazásától függ. Példaként nézzük meg a kiválasztást. Lehetséges olyan modellt alkalmazni, ahol egy központi HR szakértő csapat végzi a kiválasztás minden lépcsőjét. Ma már a technológia olyan fejlettségi szinten van, hogy egy központban ülő és kiképzett kiválasztási szakember videokonferencián keresztül tud interjúztatni, teszteket kitöltetni (amit akár online is lehet), és visszajelzést adni, miközben az interjú alany bárhol lehet a világon. Olyan is előfordulhat, hogy egyes interjú körökben az interjúalannyal egy szobában ül a leendő szakmai felettese is, de a HR-es fizikailag nincs jelen. Ez nem futurisztikus elképzelés, hanem a jelen, és ugyanúgy működik, mint a "klasszikus" kiválasztás, azzal megfűszerezve, hogy költséghatékony, és standardot tud biztosítani.

- Az előbb említettek ellenére a HR-nek sokszor közvetlen kapcsolatban kell lennie a dolgozókkal. Hogyan valósulna ez meg az SSC-ben?

- Maga az SSC modell egy virtuális térben zajlik - például internet, intranet, telefon, e-mail, messenger, videokonferencia. A dolgozók ezeken a csatornákon keresztül tudják elérni a HR szakembereket. Fontos kiemelni, hogy ebben a modellben a lokális vezetők szerepe kiszélesedik, és ők a HR "meghosszabbított karjai". Viszont, ahogy említettem, bizonyos területeken és modell típusokban szükséges a közvetlen HR-es jelenlét minimuma. Ilyen például a HR üzleti partnerek szerepe, vagy a közvetlen beléptetése a kollegáknak, illetve a fizikai személyi anyagok kezelése.

- Mostanában a cégek belső munkaerőkből, átszervezéssel töltenek be munkaköröket. Hogyan történne ez?

- A modell ezen a gyakorlaton alapvetően nem változtat, azonban hozzájárul a hatékonysághoz azzal, hogy az utódlástervezés egy központi rendszerben és folyamaton keresztül kerül meghatározásra. Ezáltal nem csak az adott területen és országon belül, hanem nemzetközi szinten is rálátást enged a potenciális belső jelöltekre, ami természetesen a tehetséggondozás szempontjából is fontos.

- Milyen hatása van az SSC-nek a HR üzleti partnerekre?

- A HRBP-k (HR Business Partners, azaz üzleti partnerek) a legtöbb cégnél és a legtöbb esetben a mai napig sok operatív munkát látnak el, ahelyett, hogy csak a stratégiai HR-el foglalkoznának. Figyelnünk kell arra, hogy az SSC-vel elvesszük tőlük az operatív tevékenységeket, amitől sok esetben azt érezhetik, hogy elveszítik a kontrollt a HR support (támogatás) felett. Kommunikáció és tréning szükséges, hogy miként dolgozzanak együtt a HR SSC-vel, azt kiemelve, hogy a stratégia szerepre ez által valóban több idejük lesz, amit az üzletágak értékelni fognak.

- Összefoglalásként hogyan jellemezné napjaink HR tevékenységét?

- A HR szerepköre világszerte megváltozott az elmúlt pár évben. Folyamatos küzdelem zajlik a tehetségek kiválasztásáért és megtartásáért, fokozódó gazdasági kihívások, költséghatékonysági projektek, szervezeti változások és mindezek menedzselése humánpolitikai szempontból. A HR szakma egyre jobban próbál megfelelni ezeknek a kihívásoknak, és megtalálni a saját szerepét ebben a gépezetben. Mindez ahhoz vezetett, hogy a HR szolgáltatások arculata megváltozott, előtérbe kerültek a kiszervezett szolgáltatások, a HR egyre vevőközpontúbb és centralizáltabb lett. Az emberi erőforrás terület elkezdett építeni a technológiai vívmányokra, automatizálni, a teljesítménymenedzsment, monitoring pedig egyre kifinomultabb lett.