A legerősebb láncszem - A közvetlen vezetők lehetőségei a fluktuáció csökkentésére

A HR-es szakemberek napi küzdelmeinek eredménye sok esetben csak a „lyukas zsák” effektus, vagyis szembesülniük kell azzal, hogy hiába vesznek fel minél több munkavállalót, még sincs meg a megfelelő létszám. Sajnos a fluktuáció, mint egy vírus terjed, és megállíthatatlanul söpör végig a munkaerőpiacon. A munkaerőpiac szívó hatása számos választási lehetőséget kínál a munkavállalóknak, akik élnek is ezzel. „Hátha ott, annál a másik cégnél jobb lesz…” A hiány így újratermelődik, a hajsza a megüresedő pozíciók betöltésére ördögi spirálban folytatódik.

Ha már nem minden negyedik, ötödik operátori állást kellene újra, meg újra feltölteni…, ha a felvettek közül a valóban megfelelők és fejlődési pályára állíthatók bent maradnának a szervezetben…, máris kisebb lenne a hiány és a belőle származó gondok: az állandó túlórázás, a teljesítmény-mutatók mélyrepülése, az általános stressz.

Sok esetben a munkavállalók még a próbaidő lejárta előtt, vagy még rosszabb esetben az első fizetésük utalása előtt már váltanak. Mi lehet ennek az oka? Tényleg csak az anyagi juttatás? Vagy van más, esetleg olyan emberi tényező, amelyre hatással lehetnek a vállalatok komolyabb anyagi áldozatok nélkül is?

Az egyedi okok néhány alapvető kategóriába csoportosíthatók. Ezek közül természetesen az egyik a bér, de több olyan okot is azonosíthatunk, amelyekre a közvetlen vezető van hatással. A csoportvezető, művezető, vagy éppen a szigetfelelős - hol mi a neve a pozíciónak - nagyon erős hatással van az új kollégák beilleszkedésére. Őket nevezhetjük a „legerősebb láncszemnek” a folyamatban, ami a beilleszkedés sikeréhez vezet. A munkáltatói márka (Employer Brand) építése itt kezdődik, a gépek mellett, a vezetők és a munkatársak viselkedésénél, nem a céges honlap színdinamikájánál.

A következő néhány pontban szeretnénk rávilágítani azokra a lehetőségekre, amelyek a közvetlen vezető kezében vannak, és amik befolyásolhatják a frissen beérkezett dolgozók dilemmáját: „maradjak, vagy próbáljam meg holnap máshol?”

Mindenki tiszta lappal induljon!

Az előítéletek a legelső pillanattól nyilvánvalóak és a legbiztosabb forrásai a kirekesztettség érzésének. Ha újonnan érkező munkavállalóra a vezetője pozitívan, reményteljesen tekint, úgy, mint akinek fontos szerepe van a vállalat eredményességében, és nem eleve lehetetlen küldetésként éli meg a munkába állást, sokkal nagyobb erőfeszítéssel próbál beilleszkedni. Ebben az esetben nem szerencsés gondolkodás és megközelítés a „na még egy, aki … nem tudja mi a munka, …olyan mint a legutóbbi eresztés, …olyan mint a többi…(stb.)”, mert ezek azok, amelyek csírájában fojtják el a beilleszkedésre és beválásra irányuló hajlandóságot.

Felelősségvállalás a beilleszkedés sikeréért

A fluktuáció sokba kerül és a mérhető munkateljesítményt is lehúzza. A szokásos mérőszámok mellett (darabszám, hatékonyság, minőségi index, stb.) a vezető munkáját minősíti az is, hányan „morzsolódtak le” mellőle. Ezt a mutatót is érdemes a személyes teljesítmény részeként kezelni és felelősséget vállalni érte, presztízs-kérdésnek tekinteni.

A „régi motorosok” pozitív befolyásolása

A régi dolgozók számára a vezetőjük szava sokat ér, elvárásai sokat nyomnak a latban. Így a vezetőnek lehetősége van - tekintélyét használva - egy befogadó, nyitott hozzáállást kialakítani, megkövetelni az „öregektől”. Sokat jelenthet mind a régi, mint pedig az új munkatársak számára, ha a munkaidő elején néhány perc erejéig a vezető bemutatja az új munkatársakat, ezzel mintegy megelőzve és kiiktatva a munkába állás kapcsán kialakuló kínos pillanatokat

Példamutatás

A szavaknál többet érnek a tettek, azaz a fogadó, régi csapatot nem csak utasításokkal, hanem személyes példamutatással is fontos pozitívan „hangolni”. Az újak személyes támogatása, betanulásuk követése, a drága vezetői időből rájuk szánt segítség ragadós példa, mintát mutat másoknak is.

Reális elvárásokon alapuló, kiegyensúlyozott visszajelzés

A betanulás, beilleszkedés korai szakaszában nem lehet ugyanazon elvárások mentén értékelni az újakat, mint a már rutinos dolgozókat. A visszajelzéseknek így illeszkedni kell a fejlődés (a híres felfutási görbe!) adott szakaszához. Az is lényeges, hogy ne egyoldalúan csak negatív, vagy kritikus visszajelzéseket kapjanak a kezdők - nekik (is) kijár a dicséret, amikor egy-egy mérföldkövet elértek.

Tudatos figyelem a kompetenciákra

Az új munkatársak között lesznek tehetségesek, fejleszthetők és talán reménytelenek is. A statisztika igaz rájuk is. A közvetlen vezetőjük van abban a különleges helyzetben, hogy a kompetenciájukat, a bennük rejlő lehetőséget, perspektívát felismerje, felmérje. Ez alapján tud - ennek a felelősségét is felvállalva - szelektálni: kinél érdemes azt a plusz időt és energiát befektetni, türelmesen oktatni, és ki az, aki máshol, más munkakörben, vagy más cégnél lenne jobb helyen.

Talán ezek a gondolatok egyszerűnek tűnnek, mégis sokszor igen nehéz kivitelezni őket a munka során. Kellő odafigyeléssel azonban megtanulhatók, beépíthetők a vezetői gyakorlatba, eszköztárba.
Megfogalmazódhat egy másik igen komoly kérdés, ami az időráfordítást helyezné középpontba, melynek kapcsán valóban válasz az, hogy bizony erre idő kell, de ugyanakkor sokszoros időráfordítást igényel az is, amikor minden nap, minden héten újabb kezdőkkel kell belevágni a munkába a fluktuáció miatt.

Molnár Attila
Pannonjob Kft.