A mentor szerep 5 csapdája

Nem elég meleg a leves, túlsózott a főétel. Azt hiszem legtöbbünkre igaz, hogy ilyenkor szóvá tesszük az elégedetlenségünket. Feltéve persze, ha egy étteremben vagyunk, ahol menüről választunk és fizetünk a szolgáltatásért. És az is igaz legtöbbünkre, hogy egy baráti vacsorán már talán inkább csak jelzésszerűen – már ha egyáltalán – szólunk, hogy mást vártunk. Az udvariasság, a jó érzések, kapcsolat fenntartása fontosabb a „szolgáltatásnál”. Többször is felidéztük ezt a szituációt, amikor a HBLF-fel közösen végzett mentorkutatásunk során a mentorálás során megjelenő tipikus nehéz helyzeteket vettük számba. A mentorálás ugyanis határhelyzetet jelent a professzionális, formális és a laikus, valamint az önkéntes, informális támogató helyzetek között. Itt sem könnyű egyik félnek sem szóvá tenni, ha valami nem úgy alakul, ahogy szerették volna.

A mentorálás ereje a hosszú távú, hierarchikus függéstől mentes együttműködésben kialakuló bizalmon és személyességben rejlik. Fontos eleme a kölcsönösség, hiszen a mentorált által felvetett dilemmák átbeszélése sok esetben vezet a mentor saját korábbi válaszainak, megoldásainak újragondolására, akár átértékelésére is, így a mentor is önismereti munkát végez. A mentorálás hatása túl is mutat a résztvevő egyének szintjén, hiszen a szervezeti silókon átívelő kapcsolatokat hoz létre és vállalati kultúrát formáló hatása is van.

A mentorálásban rejlő sok lehetőség ellenére gyakran tapasztaljuk, hogy a nagy lelkesedéssel és energiákkal induló programok és fejlesztési folyamatok egy idő múlva megrekednek, elakadnak. Mentorkutatásunk eredményei és több éves, mentoringot támogató tanácsadói tapasztalatunk alapján a következő tipikus csapdahelyzeteket azonosítottuk:

1. Szimmetria az aszimmetriában – a mentorálásban a felek közötti státusz- és tudáskülönbség alapértelmezésben egy alá-fölé rendelt viszonyt rajzol ki, ugyanakkor a sikerhez mégis kritikus a partnerség és a kölcsönösség létrejötte, ráadásul úgy, hogy a mentorált legyen a folyamat motorja. Izgalmas és nem egyértelmű, hogy ebben a ’mester-tanítvány’ jellegű kapcsolatban miként jön létre az a légkör, ami teret enged a konfrontációnak, spontenaitásnak és a saját válaszok megtalálásának, de nem vezet tekintélyelvűséghez, egyszerű másoláshoz.

2. Erős nem tudatos motivációk – Mindkét fél részéről számtalan motiváció hat a kapcsolatra. A mentor oldaláról lehet ez a tudásátadás, fejlesztés és támogatás megélése, önfejlesztés, networking, nyomot hagyás, de ott lehet a státusz, ego, hatalom, az omnipotencia érzése. A mentorált a tanulási lehetőségen túl támogatót, barátot is kereshet, és network- és brandépítő („X. Y mentoráltja vagyok”) lehetőségként is tekinthet a helyzetre. Nem egyértelmű, hogy tisztázni tudják egymás, de akár maguk számára is a felek ezeket a motivációkat, illetve azok egymáshoz illesztésének jó módját.

3. Önkéntes/tiszteletbeli szerepvállalás kettős hatása – Ide kapcsolódik leginkább a bevezetőben említett helyzet: nehéz szólni, ha hideg a leves, ha azt baráti alapon, szívességből kapjuk. A mentorálásra legtöbbször önkéntes, tiszteletbeli alapon, nem szolgáltatásért kerül sor, baráti hangulatú, informális beszélgetések formájában. Ez a bizalmi légkör megnyithatja meg a teret egy mélyebb, személyesebb tanulás irányába, de vezethet akár túlzott udvariaskodáshoz, a konfrontáció és feszítő visszajelzések, kérdések elkerüléséhez is. Felpuhulhat és elgyengülhet a folyamat.

4. Kívülről kevéssé definiált keretek – Mindenki tudja mi a mentorálás, de mindenki másként tudja mi az, és másként is csinálja. Más fejlesztő kapcsolatokhoz képest – coaching, terápia, de akár a fejlesztő vezető szerep – a mentorálás jellemzően nagyon kevéssé definiált, mind a kereteit, mind a módszertanát illetően. Mikor, hol, milyen gyakran, mennyi ideig találkozzanak a felek, hogyan, mivel készüljenek, hogyan beszélgessenek, és mindez hogyan legyen nyomonkövetve és értékelve? A kérdések megválaszolásában jellemzően nagy szabadsága van a résztvevő feleknek, ami természetesen felszabadító erővel is hathat, egyben számos eltévedési és félreértési szituációt tud generálni. A legtriviálisabb és mégis zavart keltő helyzet: lemondásra került egy – vagy akár több alkalom. Azt láttuk meglepően sokszor alakul ki ilyenkor egy vákuum helyzet, várnak egymásra a felek, különböző feltevéseket forgatva a fejükben.

5. Teljesítményorientáció és fejlődés ambivalens kapcsolata – A mentorálás úgy szokott kezdődni, hogy teljesítményorientált sikeres emberek nagy várakozásokkal egy sikeres folyamatra szövetkeznek. Mindeközben a fejlődés, különösen annak önismerete része nem algoritmikusan tervezhető, sokszor a mélyben zajlik, és kudarcélmények megdolgozása is természetes része. Hullámvölgyek és elakadások váltakoznak áttörésekkel és csúcsélményekkel. A mentoráltak ráadásul nagyon sokféle jellegű dilemmát hozhatnak be, a mentor pedig azt érezheti, hogy minden témára felkészültnek kell lennie, minden kérdésre válaszolnia kell. A pozitív hangulat és sikerélményekhez való ragaszkodás, felszínessé tudja tenni, vagy akár meg is akasztja a tanulási folyamatot.

Reményeink szerint a csapdahelyzetek e rövid ismertetése is felhívja a figyelmet, arra, hogy mennyire fontos a mentorok és mentoráltak felkészítése és a folyamat során való támogatása.

Dr. Bokor Attila és Bagi Andrea az OD Partner tanácsadói

Nyitókép: Pixabay.com